Rythme d’expansion, association, délégation, reporting… Les règles à suivre pour réussir son développement en multifranchises.
À 61 ans, Sophie Lorain-Gangnon, à la tête de cinq agences Babychou Services à Lyon, Dijon et Aix-en-Provence, « s’éclate » dans son job de cheffe d’entreprise. Pourtant, elle n’avait pas forcément envisagé au départ de devenir multi-franchisée. « Quand j’ai monté la première agence de Lyon-Villeurbanne en avril 2012, j’ai trouvé ça facile et je me suis vite ennuyée », raconte-t-elle. Comme elle fait rapidement exploser les chiffres, elle confie à son franchiseur son goût pour les défis. Résultat : elle rachète une agence en plein centre de Lyon, puis en ouvre trois autres dans la foulée.
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Se développer vite … mais bien accompagné
Chez Avenir Rénovations, Nicolas Cozigon a préféré, lui, foncer directement. « Nous avions déjà la vision de nous développer », confie-t-il. Avec trois amis, il ouvre d’un coup trois agences dans les Pays de la Loire. Un développement rapide permis par le modèle de l’enseigne, qui ne repose pas sur des agences physiques traditionnelles.
Le fonctionnement en agences mobiles, sans locaux commerciaux à gérer, leur a permis d’allouer plus de ressources humaines et financières à la croissance et à l’organisation. Cela facilite la gestion multisite et permet de se concentrer sur l’opérationnel.
Seule, Sophie Lorain-Gangnon se montre quant à elle vigilante quant à la vitesse de développement. « C’est un jeu où on peut se brûler les ailes si l’on veut aller trop vite. Au niveau comptable, cela peut être dangereux », avertit-elle. Elle recommande de s’appuyer sur une agence historique solide, capable d’absorber les pertes éventuelles liées à une expansion rapide.
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Un conseil que partage implicitement Olivier Simon, multi-franchisé Temporis en Alsace du Nord, qui avec son frère a construit un maillage fin du territoire, à proximité géographique, pour garder un œil sur chacune de leurs six agences : « Cela nous permet d’être solides dans la durée, de concilier notre équilibre vie pro/vie perso et d’aller plus vite dans notre développement ».
Bien répartir les rôles et structurer son organisation
Tous trois insistent sur l’importance de bien s’entourer. Sophie se félicite de pouvoir compter sur un binôme solide à la tête de chaque agence, même si constituer une équipe engagée n’a pas été simple. « Il faut savoir faire confiance et déléguer sans être dans l’hyper délégation », estime-t-elle. Elle prône un accompagnement « souple et invisible », à l’image des guides Montessori : « Il faut savoir exactement ce qu’il se passe dans les agences sans être dans le contrôle ».
Chez Avenir Rénovations, Nicolas Cozigon va dans le même sens. Pour éviter les doublons entre associés, ils ont découpé leur activité en trois pôles stratégiques — administratif, technique et commercial — chacun avec ses indicateurs et ses outils de pilotage. « Nous en avons chacun un en charge, excepté le pôle commercial où il y a deux associés », précise-t-il. Il ajoute : « Une mauvaise association peut être la perte d’une société. Il faut bien définir les rôles ».
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Il a aussi su faire monter en compétences les premiers salariés recrutés dans ses franchises : « Ils sont devenus les bras droits de chaque service. Ils ont plus de liberté et de suivi que les autres collaborateurs ».
Même logique chez Olivier Simon : les deux frères associés depuis dix ans ont su se répartir les responsabilités selon leurs compétences. Le bon fonctionnement du tandem repose également sur la délégation et la confiance. « Nous avons à cœur de nous entourer de talents dans nos agences, avec des compétences commerciales et humaines compatibles avec nos valeurs. »
Sophie, de son côté, a structuré ses cinq agences autour d’une holding. « Chaque agence est une entreprise indépendante au sein de la société mère. Le chiffre d’affaires de chacune est ainsi plus identifiable, car il n’est pas absorbé dans l’activité des autres agences », explique-t-elle. Elle a aussi mis en place des outils de suivi et de reporting pour chaque entité. Aujourd’hui, elle consacre 80 % de son temps à la gestion. « Être multi-franchisée est un métier complètement différent. Je rends ce que j’ai appris, j’accompagne, je guide et j’encourage les responsables d’agences, tout en développant mes compétences en stratégie et structuration. »
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Tous trois insistent sur l’importance de savoir déléguer… sans se désengager. « Il faut être un bosseur car cela demande énormément de travail, de suivi et d’humanité », prévient Sophie. Pour garder un œil sans être pesante, elle s’appuie sur des logiciels de gestion à distance, tout en faisant des points mensuels avec ses équipes : « J’accepte qu’ils fassent des erreurs et je les aide à ajuster leur trajectoire. Mais pour ça, il faut avoir soi-même éprouvé le fonctionnement d’une agence ».
Les trois multifranchisés insistent enfin sur l’importance du binôme. Qu’il s’agisse de ses bras droits, de ses associés ou de son frère, chacun souligne que l’humain est au cœur de la réussite. Et Sophie de conclure : « Économiquement, c’est un énorme accélérateur de développement. Humainement, je suis entourée d’une équipe de dix personnes. Je ne suis plus seule, comme lors de ma première aventure ».
Notre résumé en 5 points clés par L’Express Connect IA
(Vérifié par notre rédaction)
Voici un résumé en cinq points clés de l’article sur les clés pour réussir en multi-franchise :
Croître rapidement, mais prudemment : Le développement en multi-franchise peut être un levier puissant, à condition de ne pas brûler les étapes. Une expansion trop rapide, sans base solide ni rentabilité assurée, peut fragiliser l’ensemble du réseau.
Miser sur la proximité géographique : Avoir plusieurs points de vente proches permet de garder un pilotage opérationnel plus efficace, de mutualiser certaines ressources et de préserver un équilibre vie pro/perso.
Structurer et bien répartir les rôles : Le succès repose sur une organisation claire. Répartition des pôles (commercial, administratif, technique), définition des responsabilités, reporting par entité : tout doit être pensé pour fluidifier le pilotage multisite.
Savoir déléguer intelligemment : L’art de la délégation repose sur la confiance, la formation de collaborateurs-clés et un management de proximité. Déléguer ne signifie pas se désengager, mais suivre, ajuster et faire grandir les équipes.
L’humain, pilier du développement : Le binôme – associé, bras droit ou responsable d’agence – est au cœur de la réussite. L’implication, la compatibilité des valeurs et la complémentarité des compétences sont les véritables accélérateurs de performance.
