Déjà médaillé de bronze, Inwin vise l’argent EcoVadis et affirme son modèle de développement
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Inwin Digital Expert vise la médaille d’argent EcoVadis à l’automne 2026. Déjà récompensé par une médaille de bronze, le réseau entend franchir une nouvelle étape dans la structuration de sa démarche RSE. Mais derrière la couleur de la médaille se dessine une ambition plus large : mieux assumer l’influence qu’une tête de réseau exerce sur ses franchisés, ses partenaires et les entreprises qu’elle accompagne.
Il y a quelques années encore, la responsabilité d’une entreprise semblait pouvoir tenir dans une phrase assez simple : limiter les effets négatifs de son activité. Consommer moins. Produire moins de déchets. Veiller aux conditions de travail. Choisir ses fournisseurs avec davantage d’attention. Ces sujets restent essentiels. Mais ils ne suffisent plus à résumer la responsabilité d’une entreprise.
Car une entreprise ne se contente pas de gérer ses impacts. Par ses décisions, ses investissements, ses offres et ses partenaires, elle contribue aussi à diffuser une certaine manière de travailler, de produire, de vendre et de se développer. Elle influence son environnement.
Pour une tête de réseau comme Inwin Digital Expert, cette influence est démultipliée. Une orientation décidée au niveau de l’enseigne peut progressivement irriguer les pratiques des franchisés, modifier les critères de sélection des partenaires et se retrouver dans les recommandations faites aux entreprises clientes. C’est dans ce contexte qu’Inwin prépare une nouvelle évaluation EcoVadis avec un objectif clairement affiché : passer de la médaille de bronze à la médaille d’argent à l’automne 2026.
« La médaille de bronze a reconnu le travail déjà engagé. Viser l’argent nous oblige maintenant à aller plus loin. Pas seulement en ajoutant de nouvelles actions, mais en nous demandant plus précisément quel modèle de développement nous voulons encourager à travers notre réseau », explique Guy Clément, codirigeant d’Inwin Digital Expert.
Une médaille qui pose davantage de questions qu’elle n’apporte de réponses
La tentation serait de considérer la médaille d’argent comme une récompense supplémentaire. Un signe de reconnaissance. Un logo à apposer sur une présentation. Inwin souhaite en faire autre chose : un outil de questionnement et de progression. La démarche oblige l’entreprise à examiner ses politiques, à rassembler des preuves, à suivre ses actions et à identifier les domaines dans lesquels ses pratiques restent perfectibles. Elle pose surtout une question plus exigeante : les engagements affichés influencent-ils réellement les décisions de l’entreprise ? « Une politique RSE devient utile lorsqu’elle change la manière de choisir. Choisir un partenaire, organiser le travail, accompagner un franchisé, sélectionner une solution ou construire une offre. Lorsqu’elle reste séparée de ces décisions, elle risque de devenir un exercice de communication », poursuit Guy Clément. Cette réflexion marque une évolution importante. La RSE n’est plus seulement considérée comme un ensemble d’actions conduites à côté de la stratégie. Elle devient progressivement l’une des grilles à travers lesquelles la stratégie elle-même est examinée.
Une tête de réseau ne peut plus se considérer comme neutre
Dans un réseau, les décisions prises par l’enseigne ne restent jamais totalement confinées au siège. Les partenaires référencés orientent les achats. Les offres conçues influencent la manière de vendre. Les outils recommandés transforment les pratiques. Les formations façonnent les compétences. Les indicateurs retenus indiquent ce que le réseau considère comme important. Même l’absence de règles produit des effets. Elle laisse chacun arbitrer seul, parfois sans visibilité suffisante sur les conséquences sociales, environnementales ou éthiques de ses choix. Pour Inwin, assumer sa responsabilité de tête de réseau consiste donc à reconnaître cette influence et à mieux l’organiser. Non pas en multipliant les contraintes. Mais en donnant une direction commune. « Nous ne voulons pas expliquer à nos franchisés qu’il existe une seule bonne manière d’agir. En revanche, notre responsabilité est de leur donner des repères, des outils et des critères de décision. Une tête de réseau doit aider chacun à progresser sans nier les réalités du terrain », précise Guy Clément. La démarche pourra ainsi se traduire progressivement dans différents domaines : les achats, le choix des partenaires, la sobriété numérique, les déplacements, la protection des données, la formation, l’inclusion, les pratiques commerciales ou encore les conditions d’utilisation de l’intelligence artificielle. Autant de sujets qui ne peuvent plus être traités indépendamment les uns des autres.
La croissance n’est jamais totalement neutre
Inwin accompagne les PME et les ETI dans leur stratégie de croissance, l’amélioration de leur parcours client et leur transformation digitale. Or toutes les formes de croissance ne produisent pas les mêmes effets. Une croissance construite sur une dépendance excessive à quelques plateformes ne ressemble pas à une croissance qui permet à l’entreprise de conserver la maîtrise de ses données et de ses relations clients. Un gain de productivité obtenu en déplaçant la charge de travail ne possède pas la même valeur qu’une amélioration qui simplifie réellement l’organisation. Une automatisation qui fragilise les compétences ne produit pas le même avenir qu’un usage de l’intelligence artificielle qui augmente les capacités des équipes. Un fournisseur choisi uniquement pour son prix n’engage pas l’entreprise de la même manière qu’un partenaire évalué également sur la qualité de ses pratiques. « Nous ne souhaitons pas opposer la croissance et la responsabilité. Notre conviction est précisément inverse : une croissance mal maîtrisée peut créer de nouvelles fragilités, tandis qu’une croissance mieux pensée rend l’entreprise plus solide », estime Guy Clément. Cette position ne transforme pas Inwin en cabinet spécialisé dans la RSE. Elle modifie cependant la manière d’exercer son propre métier. Accompagner la transformation d’une entreprise ne consiste plus uniquement à chercher ce qui est possible techniquement ou rentable immédiatement. Il faut également examiner ce que le projet développe, ce qu’il fragilise et ce qu’il rendra plus difficile demain.
Le numérique comme terrain d’engagement
Cette réflexion prend une importance particulière dans le domaine du numérique. Chaque solution recommandée porte avec elle un modèle économique, une politique de données, un niveau de dépendance technologique et une certaine conception de la relation entre l’humain et l’outil. Le développement de l’intelligence artificielle rend ces choix encore plus visibles. Que souhaite-t-on automatiser ? Quelles décisions doivent rester humaines ? Comment préserver les compétences ? Comment protéger les informations confiées aux outils ? Comment répartir les gains de temps obtenus ? Comment éviter qu’une innovation séduisante ne devienne une nouvelle dépendance ? Pour Inwin, la responsabilité consiste moins à freiner l’innovation qu’à apprendre à l’orienter. « Nous croyons profondément au potentiel du digital et de l’intelligence artificielle. Mais croire dans une technologie ne dispense pas de choisir l’usage que l’on veut en faire. Nous voulons accompagner des entreprises augmentées, pas des entreprises qui perdent progressivement la maîtrise de leur fonctionnement », affirme Guy Clément. La démarche EcoVadis ne mesure donc pas directement la pertinence d’une stratégie digitale ou d’un usage de l’IA. Elle contribue néanmoins à installer une discipline utile : documenter les choix, examiner leurs conséquences et ne plus séparer complètement la performance économique de la manière dont elle est obtenue.
Transformer une conviction en pratiques partagées
La difficulté, pour Inwin, sera désormais de faire vivre cet engagement dans la durée. Une charte ne suffit pas. Une médaille ne suffit pas. Une déclaration du dirigeant ne suffit pas davantage. La crédibilité viendra de la répétition des décisions cohérentes : un fournisseur écarté parce que ses pratiques ne correspondent pas aux exigences du réseau, une solution mieux évaluée avant d’être recommandée, un franchisé accompagné dans l’évolution de ses propres pratiques ou un nouvel indicateur intégré au pilotage.
« La responsabilité se voit rarement dans une grande décision spectaculaire. Elle se construit dans une succession de choix plus ordinaires. Pris séparément, ils peuvent sembler modestes. Ensemble, ils finissent par définir ce qu’est réellement l’entreprise », souligne Guy Clément.
L’objectif de la médaille d’argent fournit une échéance et un niveau d’exigence. Mais l’ambition dépasse l’évaluation elle-même. Inwin veut progressivement faire de sa démarche RSE un langage commun pour le réseau : une manière de questionner les décisions, d’évaluer les partenaires et de construire les solutions proposées aux clients.
De la responsabilité à l’engagement
La médaille de bronze a constitué une première reconnaissance. La médaille d’argent, si elle est obtenue à l’automne, marquera une nouvelle progression. Mais le véritable changement se joue ailleurs. Il réside dans le passage d’une entreprise qui cherche à mieux maîtriser ses impacts à une entreprise qui assume davantage l’influence qu’elle exerce. Sur ses collaborateurs. Sur ses franchisés. Sur ses partenaires. Et sur les dirigeants qu’elle accompagne. « Nous ne prétendons pas avoir atteint un modèle parfait. Nous affirmons simplement que nos décisions contribuent à façonner un certain modèle d’entreprise. À partir de là, notre responsabilité est de ne plus agir comme si ces choix étaient neutres », conclut Guy Clément.
En visant l’argent EcoVadis, Inwin ne cherche donc pas uniquement à améliorer son évaluation RSE. Le réseau affirme progressivement un engagement plus large : contribuer à une croissance digitale plus responsable, plus humaine et davantage maîtrisée. La médaille donnera peut-être la couleur de l’étape franchie. Mais ce sont les décisions prises en chemin qui donneront sa véritable valeur à la démarche.
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Quoi de neuf ? Il paraît que c'est la rentrée ! – L’édito de Philippe Crevel
Septembre 2026 ouvre la ligne de départ d’un sprint budgétaire et électoral. Taux courts et taux longs orientés à la hausse, OAT 10 ans autour de 4,2 % : le coût du crédit ne se détendra pas avant le milieu de l’année prochaine.
Après un été marqué par une série inédite de canicules, une nouvelle rentrée s’annonce. Comme chaque année, certains redoutent la montée des mécontentements et des revendications, quand d’autres s’inquiètent de l’affaiblissement de la croissance. Quoi qu’il en soit, le mois de septembre 2026 constitue la ligne de départ d’un sprint qui nous mènera à l’élection présidentielle des mois d’avril et de mai 2027. D’ici là, le gouvernement devra relever le défi de la présentation et de l’adoption de la loi de finances et de la loi de financement de la Sécurité sociale pour 2027. La discussion des derniers textes financiers d’un mandat présidentiel constitue toujours un exercice particulier. Ils seront élaborés par un pouvoir en fin de mandat, mais appliqués, pour l’essentiel, après les élections. Leur examen sera donc tout autant budgétaire qu’électoral. Cette discussion interviendra dans un contexte particulièrement incertain, tant sur le plan économique que politique. En ce second semestre, les interrogations restent nombreuses. Avec Donald Trump, nul ne saurait prévoir, à quelques jours près, l’évolution du cours du baril et, plus globalement, celle des relations internationales.
Prix toujours orientés à la hausse
La guerre au Moyen-Orient n’a pas provoqué une vague inflationniste d’une ampleur comparable à celle qui avait suivi l’invasion de l’Ukraine par la Russie. Les prix demeurent néanmoins orientés à la hausse. La persistance des tensions dans le détroit d’Ormuz, malgré le protocole d’accord signé en juin par les États-Unis et l’Iran, empêche tout retour complet à la normale. Si la transmission de l’augmentation des prix de l’énergie aux autres secteurs d’activité reste relativement lente, elle pourrait s’accélérer d’ici à la fin de l’année.
Les canicules à répétition pourraient également entraîner une hausse des prix de certains produits agricoles. L’atonie de la demande des ménages incite néanmoins les producteurs et les distributeurs à la prudence. Dans le domaine du pétrole et du gaz, les pays du Golfe tentent, de leur côté, de contourner les difficultés de navigation dans le détroit d’Ormuz en développant leurs capacités d’acheminement par oléoducs. Compte tenu, par ailleurs, de l’augmentation de la production des pays situés en dehors de l’OPEP, le prix du pétrole pourrait se détendre d’ici à décembre.
Banques centrales restrictives
Afin d’éviter l’enclenchement d’une nouvelle spirale inflationniste, les banques centrales devraient conserver une politique monétaire restrictive, au risque de peser sur la croissance. Aux États-Unis, la Réserve fédérale est soumise à des injonctions contradictoires. La Maison-Blanche lui demande d’abaisser ses taux, quand l’évolution des prix l’incite à les maintenir, voire à les relever. La Banque centrale européenne pourrait, pour sa part, relever ses taux en septembre. Un nouveau tour de vis d’ici à la fin de l’année ne saurait être totalement exclu, même s’il dépendra de l’évolution des prix de l’énergie et de leurs éventuels effets de second tour.
Le resserrement monétaire pénalisera les emprunteurs, d’autant que les taux d’intérêt à long terme sont également orientés à la hausse. Face à l’importance des besoins de financement des États, les investisseurs exigent des primes de risque plus élevées que par le passé. La France doit, en outre, composer avec une incertitude politique qui accroît l’écart de taux avec l’Allemagne. Nul ne peut aujourd’hui prédire quelle sera l’orientation budgétaire du pays dans un an. L’absence de majorité parlementaire et l’incertitude entourant l’élection présidentielle se font de plus en plus sentir.
Le taux de l’OAT à dix ans flirte désormais avec 4,2 %. La seule charge de la dette de l’État pourrait atteindre 100 milliards d’euros autour de 2030. Si cette trajectoire se confirmait, elle deviendrait alors le premier poste de dépense du budget. La hausse simultanée des taux courts et des taux longs pèsera durablement sur le coût du crédit. Une détente significative avant le milieu de l’année prochaine paraît, à ce stade, peu probable.
Incertitude politique et économique
À cette incertitude économique s’ajoute une faible visibilité politique. Depuis la dissolution de juin 2024, chaque séquence budgétaire s’est transformée en épreuve institutionnelle. Michel Barnier a été renversé sur le projet de loi de financement de la Sécurité sociale pour 2025. François Bayrou a perdu le vote de confiance qu’il avait sollicité sur la situation des finances publiques. Quant au budget pour 2026, il n’a été adopté qu’en février, après le recours à une loi spéciale et plusieurs engagements de responsabilité du gouvernement. Durant l’automne 2026, aucun groupe parlementaire ne souhaitera être associé à des mesures impopulaires, de peur d’en faire supporter le coût à son candidat de cœur. Dans le même temps, plusieurs formations pourraient être tentées de provoquer la chute du gouvernement, comme en 2024 et en 2025. Elles devront toutefois prendre en compte le risque d’une nouvelle dissolution de l’Assemblée nationale. Si celle-ci intervenait quelques mois avant l’élection présidentielle, le successeur d’Emmanuel Macron serait temporairement privé de cette faculté, une nouvelle dissolution ne pouvant être prononcée dans l’année suivant les élections législatives. L’adoption des budgets ressemblera ainsi à une longue partie de poker menteur. Les groupes parlementaires se jaugeront, menaceront de censurer le gouvernement et prépareront les thèmes de campagne de leur champion. Chacun cherchera à gagner du temps, à préserver ses électeurs et à laisser aux autres la responsabilité des décisions difficiles.
Une fois encore, il faudra attendre les élections pour espérer y voir plus clair. En France, les programmes fondés sur les efforts, les économies et les sacrifices ont rarement conduit leurs auteurs à la victoire. L’ivresse de la campagne présidentielle risque donc de déboucher sur un sévère mal de tête. Les élections peuvent changer les gouvernants, mais elles ne modifient ni les taux d’intérêt ni les règles de l’arithmétique. Les marchés, eux, ne votent pas, ils présentent les additions.
Philippe CREVEL
Philippe Crevel est un spécialiste des questions macroéconomiques. Fondateur de la société d’études et de stratégies économiques, Lorello Ecodata, il dirige, par ailleurs, le Cercle de l’Epargne qui est un centre d’études et d’information consacré à l’épargne et à la retraite.
BIOCOLD PROCESS reconduit son partenariat avec la CGAD et était présent à la 14ème édition des Rabelais des Jeunes Talents de la Gastronomie.
Le réseau de franchise BIOCOLD PROCESS a renouvelé son partenariat avec la Confédération Générale de l’Alimentation en Détail (CGAD) et a pris part à la cérémonie des Rabelais des Jeunes Talents de la Gastronomie, le 23 septembre 2026. Une présence qui confirme la solidité de l’enseigne et sa reconnaissance auprès des professionnels des métiers de bouche.
Un partenariat fidèle depuis 2021
Depuis 2021, BIOCOLD PROCESS est partenaire de la CGAD aux côtés d’autres acteurs engagés auprès de l’alimentation artisanale. Ce partenariat renouvelé confirme le positionnement du réseau sur l’ensemble des métiers de bouche — boucherie, charcuterie-traiteur, fromagerie, poissonnerie, restauration — et sa reconnaissance par les principaux syndicats professionnels de l’alimentaire.
Un lien naturel avec les métiers de bouche
Cet engagement s’inscrit dans la durée plutôt que dans l’opération ponctuelle. Le lien est d’autant plus naturel que le procédé développé par l’enseigne, destiné à améliorer la conservation des produits frais en espaces réfrigérés, s’adresse au quotidien aux commerçants de ces mêmes filières. C’est tout le sens de la présence de BIOCOLD PROCESS aux Rabelais des Jeunes Talents : l’enseigne y retrouve son cœur de cible et les artisans qu’elle accompagne chaque jour.
Un gage de stabilité et de crédibilité
Cette continuité traduit la capacité du réseau à nouer des relations durables avec les organisations professionnelles du secteur : un gage de stabilité et de crédibilité pour une enseigne solidement implantée et reconnue par ses pairs.
PASSTIME : Boubou CISSÉ prépare son lancement au Havre et à Dieppe
Signer son contrat de franchise n’est que le début de l’aventure entrepreneuriale. Chez PASSTIME, plusieurs mois séparent l’intégration du réseau du lancement d’une nouvelle édition. Boubou CISSÉ vient d’en franchir une première étape : sa formation initiale à Perpignan, avant de développer PASSTIME sur les arrondissements du Havre et de Dieppe.
De Perpignan à la Seine-Maritime
Du 22 au 25 septembre 2026, Boubou CISSÉ a rejoint le siège de PASSTIME à Perpignan pour effectuer la première partie de sa formation initiale.
Le nouveau franchisé dispose d’un territoire réunissant les arrondissements du Havre et de Dieppe, soit plus de 600 000 habitants.
Son arrivée permet à PASSTIME de renforcer sa présence en Seine-Maritime, où le réseau est également implanté sur le secteur de Rouen.
Mais avant de commercialiser pleinement sa future édition, une première mission l’attend : construire son offre locale.
Commencer par les partenaires
Le modèle PASSTIME repose sur une mécanique particulière.
Le franchisé prospecte les restaurants, commerces, établissements de loisirs et autres professionnels de son territoire afin de négocier avec eux les avantages qui seront ensuite proposés aux abonnés.
Cette première partie de la formation est donc directement liée à la phase dans laquelle entre aujourd’hui Boubou CISSÉ : l’élaboration du réseau de partenaires de sa future édition.
De retour en Seine-Maritime, les prochains mois vont être consacrés à cette prospection et à la constitution progressive d’une offre représentative des différents bassins de son territoire.
Un lancement au premier trimestre 2027
La future édition PASSTIME du Havre et de Dieppe doit être mise en ligne au cours du premier trimestre 2027.
Ce calendrier illustre l’une des spécificités du modèle : le lancement commercial est préparé en amont afin que le franchisé puisse disposer d’une première base de partenaires au moment où son offre devient accessible.
L’application permettra alors aux utilisateurs de retrouver les avantages négociés localement ainsi que, selon leur abonnement, les autres offres proposées par PASSTIME.
Un territoire réunissant deux bassins complémentaires
Avec Le Havre et Dieppe, Boubou CISSÉ dispose d’un territoire étendu et diversifié.
D’un côté, l’agglomération havraise constitue un important bassin urbain et économique. De l’autre, Dieppe et son environnement apportent un tissu commercial et touristique complémentaire.
Pour PASSTIME, cette diversité constitue un terrain propice au développement d’une offre associant restauration, commerces, loisirs et services.
La nouvelle implantation vient parallèlement compléter le maillage du réseau en Seine-Maritime et permet de développer une offre pouvant également prendre une dimension départementale grâce à la formule Premium+.
Deux temps de formation pour deux étapes du développement
La formation initiale effectuée à Perpignan n’est pas conçue comme un événement isolé.
Une seconde semaine de perfectionnement commercial est prévue environ six mois plus tard.
Le principe consiste à accompagner le franchisé une première fois avant son développement opérationnel, puis à approfondir les méthodes commerciales après plusieurs mois d’expérience sur son territoire.
Entre ces deux périodes, l’accompagnement du réseau se poursuit à distance grâce aux échanges avec les équipes PASSTIME et aux différents outils mis à disposition.
Une nouvelle implantation l’année des 20 ans
L’arrivée de Boubou CISSÉ intervient alors que PASSTIME célèbre en 2026 les 20 ans de sa marque.
Le réseau compte aujourd’hui plus de 70 franchisés et près de 20 000 établissements partenaires.
Le modèle se distingue notamment par une structure légère : investissement initial inférieur à 20 000 euros, absence de local commercial obligatoire, pas de stock important et aucun salarié obligatoire.
L’activité repose ensuite sur le développement du territoire et la commercialisation des différentes formules d’abonnement, avec la possibilité de construire progressivement des revenus récurrents.
Pour son vingtième anniversaire, PASSTIME propose jusqu’au 31 décembre 2026 la TVA offerte sur les frais d’entrée et de démarrage.
Pendant que Boubou CISSÉ commence à construire son réseau de partenaires entre Le Havre et Dieppe, PASSTIME poursuit ainsi le recrutement d’entrepreneurs sur les territoires encore disponibles.