Les époques ont toujours exercé une influence sur la vie en entreprise. Chaque nouvelle génération (boomers, GenX, GenY et bientôt GenAlpha) interroge les modèles du management. Notre époque, elle, adore les concepts qui promeuvent la liberté. À l’heure où la génération Z bouscule les codes, où le travail se digitalise jusque dans nos émotions, les modèles hiérarchiques actuels leur semblent appartenir à un autre siècle. Claudia Raulhac, vice présidente Humain Resources chez LVMH Hotel Managament évoque ce sujet pour L’Express Franchise.
Entreprise libérée, gouvernance partagée, management horizontal : autant de slogans qu’on croirait sortis d’un manuel de développement personnel. Mais quand on quitte la scène des conférences pour revenir à la réalité du travail, les utopies se fracturent. La révolution numérique a transformé nos outils, la pandémie nos habitudes, et les jeunes générations nos modèles : besoin d’autonomie, exigence de flexibilité, quête de sens. Pourtant, derrière cette promesse d’émancipation, une question demeure : peut-on réellement imaginer, comme cette génération l’appelle, une entreprise sans managers ?
« Dans un hôtel de luxe, sans manager, c’est l’utopie. »
Dans un hôtel de luxe, rien n’est laissé au hasard. Chaque geste compte, les détails s’accordent et chaque instant doit être à la hauteur d’une promesse d’excellence. Alors, dans un univers où tout repose sur la précision et la coordination, peut-on vraiment imaginer une organisation sans manager, sans chef ?
Claudia Raulhac répond en préambule que dans un environnement où plusieurs standards coexistent et où la qualité doit rester constante, il faut un chef d’orchestre. Le rôle du manager n’est donc pas à supprimer mais plutôt à réinventer. Orchestrer, aligner, accompagner : voilà le cœur du management. Ce que Claudia Raulhac met en lumière, c’est la mutation silencieuse qui s’opère : l’autorité s’efface au profit de l’altérité, la verticalité au profit de la transversalité.
Le manager de demain ne commande plus, il relie ; il ne contrôle plus, il accompagne. Son rôle n’est plus de maintenir l’ordre mais de maintenir le lien : un lien fait de clarté, d’écoute et d’alignement.
Pour Claudia Raulhac, il faut relooker les modes de gouvernance, changer en profondeur. Le top-down, c’est fini. Mais le besoin d’un guide, lui, demeure. Dans cette transition, le manager devient un artisan du lien et un “chef d’orchestre discret”, capable de faire jouer ensemble des talents sans les réduire à la même note. La formule dit tout : ce n’est pas la fin du pouvoir, c’est la fin de la domination. Hannah Arendt l’aurait résumé ainsi : le pouvoir naît de l’action commune, pas de la contrainte.
Les contradictions de la modernité managériale
Aujourd’hui, tout le monde parle de “symétrie des attentions”, ce principe qui relie satisfaction client et satisfaction salarié. La nouvelle génération, si elle n’invalide pas le jugement du client qu’elle continue de considérer légitime, remet en cause la légitimité du chef à évaluer la performance sur des critères jugés obsolètes à leurs yeux (rapport au télétravail, dress code « corporate », horaires standards).
En théorie, c’est limpide. En pratique, c’est une équation hautement instable.
Claudia Raulhac explique que les entreprises ont compris où il faut aller. L’intention est là mais l’exécution c’est autre chose ! Le monde de l’entreprise résiste au changement et cherche à imposer sa vision ce qui crée un environnement propice au turnover. Les attentes ont changé, mais on reste dans une impossibilité culturelle à se mettre en mouvement. Et c’est à cet endroit que la fracture réside ; entre le savoir et l’action. Les entreprises savent, mais peinent à faire.
C’est l’autre face de cette “symétrie des attentions” : un idéal séduisant, mais difficile à maintenir lorsque la pression économique et les nouvelles attentes sociales s’entrechoquent.
La “symétrie des attentions” s’est ainsi transformée en symétrie des exigences. Et dans ce déséquilibre, le manager est sommé d’incarner une cohérence.
Finance, client, salarié : un équilibre impossible ?
Claudia Raulhac ajoute que la clé du succès repose sur le trepied finance / client / salarié, les trois piliers. Mais aujourd’hui, on n’est pas dans l’équilibre. Ce trépied, Claudia Raulhac y revient comme à une évidence. C’est une mécanique simple, mais que notre époque a déréglée : la finance pèse, le client exige, le salarié s’épuise. « On est dans un contexte de crise économique, avec des restrictions budgétaires, mais sans possibilité de rogner sur l’excellence. Comment accepter de rééquilibrer ? ». Claudia Raulhac nous invite ici à penser le management comme un exercice d’équilibre permanent, entre la rigueur du résultat et la reconnaissance du vivant.
Le manager : Un équilibriste plutôt qu’un chef
Le manager, tel qu’elle l’imagine, ne dirige plus : il relie. Il ne commande plus : il incarne. Dans un monde saturé d’outils, de process et detableaux de bord, ce qui distingue un bon manager d’un grand leader, c’est désormais la qualité de sa présence.
Trois vertus cardinales pour Claudia Raulhac : l’empathie, l’exemplarité, l’engagement.
L’empathie n’est plus une posture émotionnelle, mais une compétence stratégique. Comprendre l’autre, ce n’est plus simplement l’écouter mais ajuster sa manière d’être et de décider. Cette empathie doit être juste, consciente de ses limites. Le rôle du manager n’est pas de plaire, mais de comprendre sans se perdre.
L’exemplarité, ensuite, est sans doute la plus exigeante. Être exemplaire, ce n’est pas viser laperfection morale, mais la cohérence. Par l’alignement de ses actes, de ses paroles et de ses décisions. Le manager n’impose plus sa légitimité, il l’incarne. Et cette incarnation devient uneforme moderne d’autorité : celle qui inspire sans contraindre.
Enfin, l’engagement : il n’est plus sacrificiel, mais lucide. Il ne se mesure pas au temps passé, mais à l’énergie donnée. C’est un engagement responsable, capable de dépasser son propre périmètre pour servir le collectif. Claudia Raulhac souligne d’ailleurs que « L’engagement n’est plus un surinvestissement physique, mais une implication réelle. Il faut un engagement transverse, redonner du sens. »
La fierté d’appartenance, une émotion managériale
La fierté d’appartenance ne fait pas tout pour la DRH, même si elle est importante. Ce qui compte, c’est comment l’entreprise rayonne. Être fier de l’engagement RSE, du manager de proximité. Se reconnaître dans cette communauté de gens avec lesquels on travaille. Elle parle de communauté alors que l’on croyait ce mot banni des open-spaces. Et c’est peut-être là qu’est le véritable enjeu ; celui de redonner une âme collective au travail. Parce que la loyauté ne se décrète pas, elle se ressent.
Utopie ou avenir ?
La réponse évidente de Claudia Raulhac est qu’il ne s’agit pas de supprimer le manager, mais de réinventer les modes de gouvernance et le rôle lui-même. Cette phrase pourrait être la devise du management moderne. Le manager n’est plus un contrôleur, mais un lien.
Il ne fait plus obéir, il fait grandir. Camus écrivait que “le vrai pouvoir est celui qui se retient”. C’est peut-être cela, l’avenir du management : une autorité qui ne s’impose plus, mais qui s’exerce par la justesse.
L’entreprise sans manager ? Non. Mais l’entreprise sans vanité, sans verticalité stérile, sans peur viscérale de l’échec… oui, peut-être.
