Ancien négociateur de crises majeures au sein du GIGN, Bernard Thellier a passé dix ans à dialoguer avec des preneurs d’otages, là où chaque mot peut sauver… ou faire basculer une vie.
Invité par L’Express Franchise à intervenir lors du Multi-Franchise Summit, organisé le 5 février 2026 à Lyon, Bernard Thellier est venu partager avec des dirigeants et entrepreneurs les enseignements tirés de ces situations extrêmes. Car, selon lui, la gestion d’une prise d’otages et la conduite d’une entreprise obéissent à des mécanismes étonnamment proches.
Intervew vidéo de Bernard Thellier, ancien négociateur de crises majeures au sein du GIGN
Fédérer avant de négocier
« Un négociateur, la dernière chose qu’il fait, c’est négocier. » La formule surprend. Sur une crise, explique-t-il, tout commence par la capacité à fédérer. Autour de lui gravitent préfet, maire, familles, forces d’intervention, chacun avec ses attentes, ses émotions, ses objectifs parfois divergents . Le rôle du négociateur consiste d’abord à aligner ces énergies pour bâtir une stratégie commune.
Dans l’entreprise, le parallèle est immédiat. Un dirigeant doit composer avec ses équipes, ses associés, ses partenaires, ses franchisés. Le leadership ne repose pas uniquement sur l’autorité, mais sur la capacité à créer de la cohésion dans un environnement sous tension.
L’émotion, levier décisif
« La vente est avant tout émotionnelle » . Dans une prise d’otages, l’enjeu est vital ; dans une entreprise, il est économique. Mais sur la forme, la mécanique reste similaire : persuader, convaincre, créer un lien.
Celui qui l’emporte n’est pas le plus fort, mais celui qui maîtrise ses émotions le plus longtemps possible. En situation de crise, la moindre réaction excessive peut contaminer l’équipe entière. Bernard Thellier insiste sur un principe fondamental : distinguer les faits des opinions. Face à l’afflux d’informations — souvent négatives — il ne transmettait à son équipe que celles qui étaient vérifiées . Pour un dirigeant, savoir filtrer, hiérarchiser et apaiser est une compétence stratégique.
Le poids des mots… et du silence
« Un mot peut tuer, blesser ou sauver » . Cette conscience aiguë du langage irrigue aujourd’hui ses interventions auprès des entrepreneurs. En négociation comme en management, chaque formulation compte.
Son mantra tient en quelques principes simples : parler le moins possible, laisser l’autre s’exprimer, s’intéresser sincèrement à lui. « Plus il parle, plus il vous donne des informations. Et l’information a de la valeur. » Mais le dirigeant doit lui aussi incarner cette valeur, par son écoute et son empathie.
À cela s’ajoute la lecture du non-verbal. Un geste, un silence, un changement de posture, au bon moment, révèlent souvent davantage qu’un discours. Dans la relation commerciale comme dans la gestion d’équipe, savoir observer avant de réagir fait toute la différence.
Descendre sur le terrain
Avant d’entamer une négociation, Bernard Thellier prenait un risque : s’approcher au plus près pour « écouter les émotions » derrière la porte . Entendre la peur, les sanglots, pour ne jamais perdre de vue la réalité humaine.
Pour les dirigeants, le message est limpide : la reconnaissance ne se gagne pas derrière un bureau. Elle se construit sur le terrain, au contact des équipes. Comprendre leurs difficultés, leurs réussites, leurs frustrations. « Sans confiance, il n’y a pas d’équipe. »
Oser plutôt qu’attendre
Le risque, dit-il, se prépare. L’incertitude, elle, angoisse davantage . Au GIGN, l’entraînement réduisait le risque ; le renseignement diminuait l’incertitude. Mais jamais totalement. « La réflexion vous maintient dans la peur, l’action transforme cette peur en adrénaline. »
Son conseil aux entrepreneurs est sans détour : n’attendez pas d’avoir toutes les informations. Vous ne les aurez jamais. Pendant que vous hésitez, vos concurrents avancent. « On ne se lance pas quand on est prêt, c’est en se lançant qu’on devient prêt » .
Au fond, le message de Bernard Thellier est simple : le courage n’est pas l’absence de peur, mais la capacité à agir malgré elle. Dans l’entreprise comme en opération, ce sont ceux qui osent, écoutent et fédèrent qui font la différence.
À propos de Bernard Thellier
Négociateur de crises majeures au sein du GIGN pendant dix ans, Bernard Thellier a exercé dans des contextes où chaque décision engage des vies.
Titulaire d’une maîtrise en psychologie comportementale (Université Paris 10), il a complété son expertise par une spécialisation en négociation de crise auprès du Federal Bureau of Investigation (FBI).
Aujourd’hui, il enseigne la psychologie comportementale et la prise de décision sous pression à Université Paris 2 Panthéon-Assas, où il transmet aux futurs juristes et dirigeants les clés de la gestion des émotions, des biais cognitifs et du leadership en situation d’incertitude.
NOTRE RÉSUMÉ EN
5 points clés de l'article
PAR L'EXPRESS CONNECT IA
(VÉRIFIÉ PAR NOTRE RÉDACTION)
Voici un résumé en cinq points clés de l’article sur le sujet : ce que le GIGN peut apprendre aux entrepreneurs sur le leadership et la décision
Fédérer avant d’agir
Avant toute négociation, Bernard Thellier insiste sur l’alignement des acteurs. Comme au GIGN, le dirigeant doit fédérer équipes, associés et partenaires pour construire une stratégie commune. Le leadership repose d’abord sur la cohésion, surtout en période de tension.
Maîtriser l’émotion en crise
La décision efficace passe par le contrôle émotionnel. Distinguer faits et opinions, filtrer les informations et éviter la contagion du stress sont essentiels. En entreprise comme en gestion de crise, celui qui garde son calme conserve l’avantage stratégique.
Choisir ses mots avec précision
Chaque mot compte. Écoute active, silence maîtrisé et attention au non-verbal permettent de mieux comprendre son interlocuteur. En management et en négociation commerciale, l’empathie et la qualité d’écoute créent un avantage concurrentiel décisif.
Diriger au plus près du terrain
La confiance ne se décrète pas, elle se construit sur le terrain. Comprendre les réalités humaines des équipes renforce la légitimité du dirigeant. Sans proximité ni reconnaissance, il n’y a ni engagement durable ni performance collective.
Oser décider sans certitude totale
Attendre toutes les informations paralyse l’action. Comme au GIGN, le risque se prépare mais l’incertitude demeure. En franchise et en entrepreneuriat, ceux qui avancent malgré le doute prennent l’avantage sur des concurrents plus hésitants.
