En période d’incertitude, la croissance des entreprises dépend moins des outils que de leur capacité à changer de modèle
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Dans un article récent publié par Harvard Business Review France, Philippe Silberzahn tire une leçon stratégique inattendue de la guerre en Ukraine : dans un environnement instable, ce ne sont pas seulement les moyens qui font la différence, mais la capacité à changer rapidement de modèle mental. L’idée peut sembler éloignée du quotidien d’une PME, d’une ETI ou d’un dirigeant d’entreprise. Elle ne l’est pas. Car derrière cette analyse, une question essentielle se pose : comment une organisation peut-elle continuer à décider, agir et se développer lorsque son environnement change plus vite qu’elle ? C’est précisément cette question qui structure aujourd’hui le positionnement d’INWIN Digital Expert.
Le monde économique a changé de rythme
Depuis plusieurs années, les dirigeants vivent dans un environnement devenu plus imprévisible. Les cycles de vente s’allongent. Les clients comparent davantage. Les collaborateurs attendent plus de fluidité. Les outils numériques se multiplient. L’intelligence artificielle s’invite dans les usages quotidiens. Les marges se tendent. Les marchés se fragmentent. Face à cela, beaucoup d’entreprises répondent encore avec leurs anciens réflexes. Elles ajoutent un outil. Elles lancent une campagne. Elles refont un site. Elles testent une IA. Elles automatisent un morceau de processus. Mais la question est rarement posée dans le bon ordre. Avant de choisir un outil, il faut comprendre le modèle de croissance de l’entreprise.
Comment conquiert-elle ses clients ?
Comment transforme-t-elle ses prospects ?
Comment fidélise-t-elle ?
Comment relance-t-elle ?
Comment exploite-t-elle ses données ?
Comment ses équipes partagent-elles l’information ?
Comment décide-t-elle où investir son énergie commerciale ?
C’est là que se joue la vraie transformation.
Pas dans l’empilement de solutions digitales, mais dans la capacité à organiser un système plus lisible, plus réactif et plus pilotable.
La vraie transformation numérique n’est pas une affaire d’outils
Chez INWIN Digital Expert, cette conviction est au cœur du modèle. Le réseau accompagne les PME, PMI et ETI dans leur transformation numérique, non pas en partant d’une solution à vendre, mais d’un diagnostic à poser.
L’objectif est simple : aider les dirigeants à mieux voir leur organisation, leurs parcours clients, leurs points de friction, leurs opportunités cachées et leurs leviers de performance. Cette approche repose sur une méthode structurée, des solutions digitales sélectionnées, l’intégration progressive de l’intelligence artificielle, la formation des équipes et un pilotage dans la durée. Une logique très différente d’une approche purement technologique. “Notre rôle n’est pas de dire à un dirigeant qu’il lui faut absolument tel ou tel outil. Notre rôle est d’abord de comprendre où se situe son véritable enjeu de croissance”, explique Guy Clément, co-dirigeant d’INWIN Digital Expert. “Parfois, le problème n’est pas le manque de leads. C’est le manque de suivi. Parfois, ce n’est pas le site internet. C’est l’absence de méthode commerciale derrière. Parfois, ce n’est pas l’IA qu’il faut intégrer en premier, mais le processus qu’il faut clarifier.” Cette vision replace le digital à sa juste place : non pas comme une finalité, mais comme un moyen au service d’un modèle de développement plus robuste. Voir plus vite, comprendre plus vite, agir plus vite. L’article de HBR insiste sur un point fondamental : en situation d’incertitude, la performance dépend de la vitesse d’observation, de compréhension et d’adaptation.
Transposé à l’entreprise, ce principe devient très concret
Une entreprise doit être capable de savoir rapidement : quels prospects sont réellement chauds ; quels devis n’ont pas été relancés ; quelles campagnes génèrent de vraies opportunités ; quels clients peuvent être réactivés ; quels processus ralentissent les équipes ; quelles tâches peuvent être automatisées ; quelles données doivent remonter à la direction ; quels signaux faibles annoncent une opportunité ou un risque. C’est tout l’enjeu d’un parcours client structuré.
Un parcours client bien pensé ne se limite pas à une succession d’étapes marketing et commerciales. Il devient un véritable système de réaction. Il permet de mieux détecter, mieux prioriser, mieux relancer, mieux convertir, mieux fidéliser. Autrement dit, il transforme l’entreprise en organisation plus attentive, plus rapide et plus cohérente.
Le réseau INWIN, un modèle local pour répondre à un enjeu national
La force d’INWIN Digital Expert repose aussi sur son modèle de réseau. Chaque agence INWIN intervient au plus près des dirigeants de son territoire. Cette proximité est essentielle, car la transformation numérique des PME ne peut pas être pensée uniquement depuis un bureau central, avec des solutions standardisées et des promesses toutes faites. Elle suppose de comprendre le terrain. Les réalités d’une entreprise industrielle, d’un distributeur B2B, d’un commerce, d’un organisme de formation ou d’une entreprise de services ne sont pas les mêmes. Les enjeux ne se ressemblent pas toujours. Les maturités digitales diffèrent. Les équipes n’ont pas les mêmes habitudes. Les dirigeants n’ont pas les mêmes priorités. C’est pour cette raison que le réseau INWIN s’appuie sur des entrepreneurs locaux formés à une méthode commune.
Même exigence stratégique.
Même cadre d’analyse.
Même logique de diagnostic.
Même ambition de performance.
Mais une capacité d’adaptation au terrain.
“Nous avons voulu construire un réseau capable d’apporter aux dirigeants de PME une vraie hauteur de vue, tout en restant très opérationnel”, souligne Ludovic Hervault, co-dirigeant d’INWIN Digital Expert. “Les entreprises n’ont pas besoin de discours théoriques sur la transformation. Elles ont besoin d’un partenaire qui les aide à clarifier leurs priorités, à choisir les bons leviers, à intégrer les bonnes solutions et à embarquer leurs équipes.” Cette articulation entre méthode nationale et présence locale constitue l’un des piliers du positionnement d’INWIN.
L’intelligence artificielle accélère ce qui est déjà organisé
L’arrivée de l’intelligence artificielle renforce encore cette nécessité de changer de modèle. Beaucoup d’entreprises abordent aujourd’hui l’IA comme elles ont abordé le digital il y a quelques années : par les outils. Elles testent des assistants. Elles demandent à leurs équipes d’utiliser des prompts. Elles automatisent quelques tâches. Elles cherchent la bonne plateforme. Mais l’IA ne crée pas de valeur durable lorsqu’elle est posée sur une organisation confuse.
Elle peut faire gagner du temps.
Elle peut améliorer certains contenus.
Elle peut accélérer certaines tâches.
Mais elle ne remplace pas une stratégie claire, des processus bien définis, des données fiables et une gouvernance responsable. C’est pourquoi INWIN positionne l’IA comme une brique d’un système plus large. L’enjeu n’est pas seulement de déployer des assistants IA. L’enjeu est de savoir où l’IA peut réellement augmenter la performance de l’entreprise : dans la relation client, la productivité interne, l’analyse commerciale, la qualification des demandes, la préparation des rendez-vous, la gestion documentaire, la formation ou le support aux équipes. “L’IA ne doit pas devenir une nouvelle couche de complexité”, rappelle Guy Clément. “Elle doit aider l’entreprise à mieux fonctionner. Pour cela, il faut partir des usages, des métiers et des processus. L’humain doit garder le pilotage, mais il doit être mieux équipé pour décider et agir.” Cette approche évite deux pièges : le rejet de l’IA par peur de la complexité, et son adoption désordonnée par fascination technologique.
Une promesse claire : transformer la complexité en plan d’action.
Le positionnement d’INWIN Digital Expert peut se résumer ainsi : aider les entreprises à passer de la confusion à la clarté, puis de la clarté à l’action. Dans un monde mouvant, les dirigeants n’ont pas besoin d’une nouvelle promesse magique. Ils ont besoin d’un cadre. Un cadre pour lire leur situation.
Un cadre pour prioriser leurs actions.
Un cadre pour choisir les bonnes solutions.
Un cadre pour former leurs équipes.
Un cadre pour mesurer les résultats.
Un cadre pour ajuster dans la durée.
C’est tout le sens de la méthode INWIN Thinking, structurée autour de quatre temps : auditer, conseiller, mettre en œuvre, suivre. Cette méthode permet d’éviter les transformations dispersées, les outils sous-utilisés et les projets numériques qui s’essoufflent après quelques semaines. Elle installe une logique plus durable : comprendre avant d’agir, agir avec méthode, mesurer, ajuster, progresser.
Le nouveau rôle du dirigeant : ne pas tout maîtriser, mais mieux orchestrer
La transformation numérique et l’IA ne demandent pas aux dirigeants de devenir des experts techniques. Elles leur demandent autre chose : accepter de regarder leur organisation autrement. Changer de modèle mental, ce n’est pas renier ce qui a fait le succès de l’entreprise. C’est comprendre que les recettes d’hier doivent parfois être réorganisées pour répondre aux exigences d’aujourd’hui. Le dirigeant n’a pas besoin de tout faire. Il doit mieux orchestrer.
Orchestrer ses priorités.
Orchestrer ses données.
Orchestrer ses équipes.
Orchestrer ses outils.
Orchestrer ses partenaires.
Orchestrer ses décisions.
C’est dans cette orchestration que se construit désormais une partie décisive de la performance. “Notre ambition est de faire d’INWIN le réseau de référence pour accompagner cette nouvelle étape”, précise Ludovic Hervault. “Nous voulons aider les dirigeants à reprendre la main sur leur transformation numérique, avec une méthode claire, des solutions concrètes et un accompagnement humain.”
Dans l’incertitude, la méthode devient un avantage
L’enseignement principal de l’article de HBR est finalement très simple : lorsque le monde devient moins prévisible, il ne suffit plus de mieux planifier. Il faut apprendre plus vite. Pour les entreprises, cela signifie construire des organisations capables de capter les bons signaux, de partager l’information utile, de décider avec plus de lucidité et d’exécuter avec plus de fluidité. C’est exactement le rôle que le digital et l’IA peuvent jouer lorsqu’ils sont intégrés intelligemment.
Pas comme une vitrine.
Pas comme une mode.
Pas comme une collection d’outils.
Mais comme un véritable système de croissance, de productivité et d’adaptation. Dans cette nouvelle réalité, la question n’est plus seulement : “Quels outils devons-nous adopter ?”.
La vraie question devient : “Quel modèle devons-nous faire évoluer pour rester capables de grandir ?”
Et c’est sans doute là que commence la transformation la plus utile. Celle qui ne promet pas de tout changer en un clic, mais qui aide les entreprises à voir plus clair, décider plus vite et construire une croissance plus durable.
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Septembre 2026 ouvre la ligne de départ d’un sprint budgétaire et électoral. Taux courts et taux longs orientés à la hausse, OAT 10 ans autour de 4,2 % : le coût du crédit ne se détendra pas avant le milieu de l’année prochaine.
Après un été marqué par une série inédite de canicules, une nouvelle rentrée s’annonce. Comme chaque année, certains redoutent la montée des mécontentements et des revendications, quand d’autres s’inquiètent de l’affaiblissement de la croissance. Quoi qu’il en soit, le mois de septembre 2026 constitue la ligne de départ d’un sprint qui nous mènera à l’élection présidentielle des mois d’avril et de mai 2027. D’ici là, le gouvernement devra relever le défi de la présentation et de l’adoption de la loi de finances et de la loi de financement de la Sécurité sociale pour 2027. La discussion des derniers textes financiers d’un mandat présidentiel constitue toujours un exercice particulier. Ils seront élaborés par un pouvoir en fin de mandat, mais appliqués, pour l’essentiel, après les élections. Leur examen sera donc tout autant budgétaire qu’électoral. Cette discussion interviendra dans un contexte particulièrement incertain, tant sur le plan économique que politique. En ce second semestre, les interrogations restent nombreuses. Avec Donald Trump, nul ne saurait prévoir, à quelques jours près, l’évolution du cours du baril et, plus globalement, celle des relations internationales.
Prix toujours orientés à la hausse
La guerre au Moyen-Orient n’a pas provoqué une vague inflationniste d’une ampleur comparable à celle qui avait suivi l’invasion de l’Ukraine par la Russie. Les prix demeurent néanmoins orientés à la hausse. La persistance des tensions dans le détroit d’Ormuz, malgré le protocole d’accord signé en juin par les États-Unis et l’Iran, empêche tout retour complet à la normale. Si la transmission de l’augmentation des prix de l’énergie aux autres secteurs d’activité reste relativement lente, elle pourrait s’accélérer d’ici à la fin de l’année.
Les canicules à répétition pourraient également entraîner une hausse des prix de certains produits agricoles. L’atonie de la demande des ménages incite néanmoins les producteurs et les distributeurs à la prudence. Dans le domaine du pétrole et du gaz, les pays du Golfe tentent, de leur côté, de contourner les difficultés de navigation dans le détroit d’Ormuz en développant leurs capacités d’acheminement par oléoducs. Compte tenu, par ailleurs, de l’augmentation de la production des pays situés en dehors de l’OPEP, le prix du pétrole pourrait se détendre d’ici à décembre.
Banques centrales restrictives
Afin d’éviter l’enclenchement d’une nouvelle spirale inflationniste, les banques centrales devraient conserver une politique monétaire restrictive, au risque de peser sur la croissance. Aux États-Unis, la Réserve fédérale est soumise à des injonctions contradictoires. La Maison-Blanche lui demande d’abaisser ses taux, quand l’évolution des prix l’incite à les maintenir, voire à les relever. La Banque centrale européenne pourrait, pour sa part, relever ses taux en septembre. Un nouveau tour de vis d’ici à la fin de l’année ne saurait être totalement exclu, même s’il dépendra de l’évolution des prix de l’énergie et de leurs éventuels effets de second tour.
Le resserrement monétaire pénalisera les emprunteurs, d’autant que les taux d’intérêt à long terme sont également orientés à la hausse. Face à l’importance des besoins de financement des États, les investisseurs exigent des primes de risque plus élevées que par le passé. La France doit, en outre, composer avec une incertitude politique qui accroît l’écart de taux avec l’Allemagne. Nul ne peut aujourd’hui prédire quelle sera l’orientation budgétaire du pays dans un an. L’absence de majorité parlementaire et l’incertitude entourant l’élection présidentielle se font de plus en plus sentir.
Le taux de l’OAT à dix ans flirte désormais avec 4,2 %. La seule charge de la dette de l’État pourrait atteindre 100 milliards d’euros autour de 2030. Si cette trajectoire se confirmait, elle deviendrait alors le premier poste de dépense du budget. La hausse simultanée des taux courts et des taux longs pèsera durablement sur le coût du crédit. Une détente significative avant le milieu de l’année prochaine paraît, à ce stade, peu probable.
Incertitude politique et économique
À cette incertitude économique s’ajoute une faible visibilité politique. Depuis la dissolution de juin 2024, chaque séquence budgétaire s’est transformée en épreuve institutionnelle. Michel Barnier a été renversé sur le projet de loi de financement de la Sécurité sociale pour 2025. François Bayrou a perdu le vote de confiance qu’il avait sollicité sur la situation des finances publiques. Quant au budget pour 2026, il n’a été adopté qu’en février, après le recours à une loi spéciale et plusieurs engagements de responsabilité du gouvernement. Durant l’automne 2026, aucun groupe parlementaire ne souhaitera être associé à des mesures impopulaires, de peur d’en faire supporter le coût à son candidat de cœur. Dans le même temps, plusieurs formations pourraient être tentées de provoquer la chute du gouvernement, comme en 2024 et en 2025. Elles devront toutefois prendre en compte le risque d’une nouvelle dissolution de l’Assemblée nationale. Si celle-ci intervenait quelques mois avant l’élection présidentielle, le successeur d’Emmanuel Macron serait temporairement privé de cette faculté, une nouvelle dissolution ne pouvant être prononcée dans l’année suivant les élections législatives. L’adoption des budgets ressemblera ainsi à une longue partie de poker menteur. Les groupes parlementaires se jaugeront, menaceront de censurer le gouvernement et prépareront les thèmes de campagne de leur champion. Chacun cherchera à gagner du temps, à préserver ses électeurs et à laisser aux autres la responsabilité des décisions difficiles.
Une fois encore, il faudra attendre les élections pour espérer y voir plus clair. En France, les programmes fondés sur les efforts, les économies et les sacrifices ont rarement conduit leurs auteurs à la victoire. L’ivresse de la campagne présidentielle risque donc de déboucher sur un sévère mal de tête. Les élections peuvent changer les gouvernants, mais elles ne modifient ni les taux d’intérêt ni les règles de l’arithmétique. Les marchés, eux, ne votent pas, ils présentent les additions.
Philippe CREVEL
Philippe Crevel est un spécialiste des questions macroéconomiques. Fondateur de la société d’études et de stratégies économiques, Lorello Ecodata, il dirige, par ailleurs, le Cercle de l’Epargne qui est un centre d’études et d’information consacré à l’épargne et à la retraite.
BIOCOLD PROCESS reconduit son partenariat avec la CGAD et était présent à la 14ème édition des Rabelais des Jeunes Talents de la Gastronomie.
Le réseau de franchise BIOCOLD PROCESS a renouvelé son partenariat avec la Confédération Générale de l’Alimentation en Détail (CGAD) et a pris part à la cérémonie des Rabelais des Jeunes Talents de la Gastronomie, le 23 septembre 2026. Une présence qui confirme la solidité de l’enseigne et sa reconnaissance auprès des professionnels des métiers de bouche.
Un partenariat fidèle depuis 2021
Depuis 2021, BIOCOLD PROCESS est partenaire de la CGAD aux côtés d’autres acteurs engagés auprès de l’alimentation artisanale. Ce partenariat renouvelé confirme le positionnement du réseau sur l’ensemble des métiers de bouche — boucherie, charcuterie-traiteur, fromagerie, poissonnerie, restauration — et sa reconnaissance par les principaux syndicats professionnels de l’alimentaire.
Un lien naturel avec les métiers de bouche
Cet engagement s’inscrit dans la durée plutôt que dans l’opération ponctuelle. Le lien est d’autant plus naturel que le procédé développé par l’enseigne, destiné à améliorer la conservation des produits frais en espaces réfrigérés, s’adresse au quotidien aux commerçants de ces mêmes filières. C’est tout le sens de la présence de BIOCOLD PROCESS aux Rabelais des Jeunes Talents : l’enseigne y retrouve son cœur de cible et les artisans qu’elle accompagne chaque jour.
Un gage de stabilité et de crédibilité
Cette continuité traduit la capacité du réseau à nouer des relations durables avec les organisations professionnelles du secteur : un gage de stabilité et de crédibilité pour une enseigne solidement implantée et reconnue par ses pairs.
PASSTIME : Boubou CISSÉ prépare son lancement au Havre et à Dieppe
Signer son contrat de franchise n’est que le début de l’aventure entrepreneuriale. Chez PASSTIME, plusieurs mois séparent l’intégration du réseau du lancement d’une nouvelle édition. Boubou CISSÉ vient d’en franchir une première étape : sa formation initiale à Perpignan, avant de développer PASSTIME sur les arrondissements du Havre et de Dieppe.
De Perpignan à la Seine-Maritime
Du 22 au 25 septembre 2026, Boubou CISSÉ a rejoint le siège de PASSTIME à Perpignan pour effectuer la première partie de sa formation initiale.
Le nouveau franchisé dispose d’un territoire réunissant les arrondissements du Havre et de Dieppe, soit plus de 600 000 habitants.
Son arrivée permet à PASSTIME de renforcer sa présence en Seine-Maritime, où le réseau est également implanté sur le secteur de Rouen.
Mais avant de commercialiser pleinement sa future édition, une première mission l’attend : construire son offre locale.
Commencer par les partenaires
Le modèle PASSTIME repose sur une mécanique particulière.
Le franchisé prospecte les restaurants, commerces, établissements de loisirs et autres professionnels de son territoire afin de négocier avec eux les avantages qui seront ensuite proposés aux abonnés.
Cette première partie de la formation est donc directement liée à la phase dans laquelle entre aujourd’hui Boubou CISSÉ : l’élaboration du réseau de partenaires de sa future édition.
De retour en Seine-Maritime, les prochains mois vont être consacrés à cette prospection et à la constitution progressive d’une offre représentative des différents bassins de son territoire.
Un lancement au premier trimestre 2027
La future édition PASSTIME du Havre et de Dieppe doit être mise en ligne au cours du premier trimestre 2027.
Ce calendrier illustre l’une des spécificités du modèle : le lancement commercial est préparé en amont afin que le franchisé puisse disposer d’une première base de partenaires au moment où son offre devient accessible.
L’application permettra alors aux utilisateurs de retrouver les avantages négociés localement ainsi que, selon leur abonnement, les autres offres proposées par PASSTIME.
Un territoire réunissant deux bassins complémentaires
Avec Le Havre et Dieppe, Boubou CISSÉ dispose d’un territoire étendu et diversifié.
D’un côté, l’agglomération havraise constitue un important bassin urbain et économique. De l’autre, Dieppe et son environnement apportent un tissu commercial et touristique complémentaire.
Pour PASSTIME, cette diversité constitue un terrain propice au développement d’une offre associant restauration, commerces, loisirs et services.
La nouvelle implantation vient parallèlement compléter le maillage du réseau en Seine-Maritime et permet de développer une offre pouvant également prendre une dimension départementale grâce à la formule Premium+.
Deux temps de formation pour deux étapes du développement
La formation initiale effectuée à Perpignan n’est pas conçue comme un événement isolé.
Une seconde semaine de perfectionnement commercial est prévue environ six mois plus tard.
Le principe consiste à accompagner le franchisé une première fois avant son développement opérationnel, puis à approfondir les méthodes commerciales après plusieurs mois d’expérience sur son territoire.
Entre ces deux périodes, l’accompagnement du réseau se poursuit à distance grâce aux échanges avec les équipes PASSTIME et aux différents outils mis à disposition.
Une nouvelle implantation l’année des 20 ans
L’arrivée de Boubou CISSÉ intervient alors que PASSTIME célèbre en 2026 les 20 ans de sa marque.
Le réseau compte aujourd’hui plus de 70 franchisés et près de 20 000 établissements partenaires.
Le modèle se distingue notamment par une structure légère : investissement initial inférieur à 20 000 euros, absence de local commercial obligatoire, pas de stock important et aucun salarié obligatoire.
L’activité repose ensuite sur le développement du territoire et la commercialisation des différentes formules d’abonnement, avec la possibilité de construire progressivement des revenus récurrents.
Pour son vingtième anniversaire, PASSTIME propose jusqu’au 31 décembre 2026 la TVA offerte sur les frais d’entrée et de démarrage.
Pendant que Boubou CISSÉ commence à construire son réseau de partenaires entre Le Havre et Dieppe, PASSTIME poursuit ainsi le recrutement d’entrepreneurs sur les territoires encore disponibles.