Après quelques années d’exercice, les franchisés, au quotidien sur le terrain, sont à même d’aider le franchiseur à se remettre en cause et à faire évoluer son concept pour qu’il réponde aux attentes du marché.
« La clé de réussite d’un réseau est d’être dans le dialogue », assure Delphine Tusseau, directrice marketing et communication du réseau de diners américains Memphis. Pour elle, « un réseau où les franchisés s’impliquent est un réseau plus performant ». Les récentes évolutions et lancements du réseau Daniel Moquet signe vos allées – « Daniel Moquet signe vos jardins » dédié à la création paysagère, la taille et l’entretien de jardins lancé au printemps 2022 et « Daniel Moquet signe vos clôtures » concept spécialisé dans les portails, clôtures et pergolas créé en 2018– sont nés de ses échanges avec ses franchisés qui ont fait remonter les besoins de leurs clients. « Il faut échanger avec eux, faire des tests dans des entreprises pilotes pour s’assurer qu’il y a un marché. Ce sont eux qui vont développer le concept par la suite donc ils doivent être d’accord pour investir » explique Daniel Moquet, fondateur du réseau qui compte 250 franchisés.
De l’agencement au plan marketing
Pour ses dix ans, Memphis a fait évoluer l’architecture de ses restaurants en collaboration avec les franchisés. « On souhaite que nos franchisés soient actifs et partie prenante dans la vie du réseau, confirme Delphine Tusseau. Ils ont souvent des expériences de vie précédentes qui sont enrichissantes. Et ce sont eux qui sont sur le terrain tous les jours. Nous avons besoin de leur ressenti ». Ainsi, le réseau est « en dialogue perpétuel » avec ses franchisés. Ces derniers sont sollicités sur tous les sujets de la vie du réseau, notamment pour établir le plan marketing annuel, pour le changement de cartes semestriel et les tarifs appliqués. « Ils doivent valider les recettes tant sur un plan gustatif qu’opérationnel », détaille-t-elle.
Les thématiques d’échange sont riches et variées, en fonction de ce que vivent au quotidien les franchisés : évolution des comportements d’achat des consommateurs, positionnement prix, évolutions du système d’information ou du logiciel de caisse, développement de nouvelles activités, sélection des produits, offres promotionnelles, plan de communication, stratégie RSE… Par essence, « Un réseau de franchise est un réseau collaboratif » affirme Jean Louvel, associé Progressium, expert en création et structuration en réseaux de franchise. Il faut donc faire vivre cette notion d’échanges. Le système de franchise ne repose pas sur des systèmes pyramidaux où la tête de réseau détient tout le savoir-faire et fournit des informations descendantes aux franchisés. « On est sur des relations humaines ; il faut tenir compte de ses partenaires » avertit-il.
Ainsi, les relations foisonnent de toutes parts. Entre les franchisés eux-mêmes, qui peuvent échanger de manière informelle sans forcément que la tête de réseau intervienne, du franchiseur jusqu’aux franchisés et des franchisés à la tête de réseau.
Impliquer tous les franchisés
Si le savoir-faire est la propriété du franchiseur qu’il transmet aux franchisés, il évolue au fil du temps. Un réseau doit grandir avec ses franchisés. Dans le cas d’un réseau qui se lance, l’évolution du concept est le plus souvent descendante, avec un franchiseur qui le développe en fonction de ce qu’il va tester dans ses unités pilotes. « Le franchiseur garde la main pour asseoir son concept » explique Lise Fercoq Dugué, directrice de l’agence de communication ZuGGa media et membre du collège des experts de la FFF. Jeune réseau ou réseau mature, il revient au franchiseur de porter ces différents tests. « C’est au franchiseur d’éprouver lui-même son concept. Il ne doit pas faire porter de risque à ses franchisés », prévient Jean Louvel. À la limite, cela peut être porté par des franchisés volontaires « qui ont une situation économique et financière stable » précise-t-il. En parallèle, le franchisé va remonter au franchiseur via des groupes de travail ou tout outil de communication propre au réseau les problématiques qu’il rencontre sur le terrain en fonction de son implantation et les solutions qu’il propose. Plus le réseau est mature et se structure en conséquence, plus il va se doter de ces commissions de travail où les franchisés vont pouvoir réfléchir ensemble. Même si rien n’empêche à plus petite échelle de plus petits réseaux d’en créer.
Ainsi, chaque commission, qui planche sur des thématiques précises, regroupe une demi-douzaine de franchisés volontaires, élus ou nommés par leurs pairs. « Au sein d’un réseau, vous avez naturellement des moteurs, des ambassadeurs, qui représentent en général un quart de votre réseau » signale Jean Louvel. Charge au franchiseur de faire monter en compétences les autres franchisés afin qu’ils participent eux aussi et « qu’ils aient confiance en eux, soient reconnaissants et force de proposition par la suite » poursuit-il. L’intérêt étant que ce ne soit pas toujours les mêmes qui s’engagent dans ces commissions, conclut-il. Il revient à la tête de réseau d’animer ces commissions afin de pouvoir éventuellement « recadrer et fournir de la matière aux franchisés pour qu’ils puissent discuter et faire des préconisations », explique Jean Louvel.
Au final, les franchisés s’approprient plus facilement les idées qui viennent d’eux. Ce que confirme Delphine Tusseau : « Travailler en collaboration avec eux, c’est l’assurance que lorsque nous présenterons l’idée au réseau, la décision passe mieux car elle a été réfléchie en amont avec lui. Elle sera également d’autant plus facile à appliquer sur le terrain que le franchisé en sera convaincu ».
Du management directif au management délégatif
La participation des franchisés dépend donc à la fois de l’âge et de la taille du réseau mais aussi de l’ancienneté des franchisés : « on n’accompagne pas de la même façon des franchisés en début de vie ou lorsqu’ils ont plusieurs années au sein d’un réseau, explique Jean Louvel. Au début, il faut être très directif pour que le franchisé expérimente le savoir-faire et les valeurs de l’enseigne » insiste-t-il. Encore en apprentissage, « en phase de montée en puissance » comme le décrit Jean Louvel, l’objectif premier du franchisé consiste à bien réussir son lancement. Il ne pourra par ailleurs pas encore apporter beaucoup au réseau et aura des difficultés à avoir un œil critique par rapport aux retours de ses clients complète-t-il : « Il faut au moins trois ou quatre ans pour s’investir dans un réseau et avoir un premier retour d’expérience ».
Pour Lise Fercoq Dugué, il est toutefois important de faire un mix savant entre anciens et nouveaux franchisés : « les nouveaux franchisés n’ont pas la tête dans le guidon et ne sont pas enfermés dans le concept. Ils peuvent voir des choses que les plus anciens ne voient pas. Leur regard neuf permet de faire avancer le concept ». Une fois le concept intégré et le franchisé autonome et performant, le réseau peut passer de ces échanges directifs à des échanges participatifs voire délégatifs. « La tête de réseau peut déléguer sa prise de décision » commente Jean Louvel.
Néanmoins, le lien, le chef de file pilote du concept reste toujours le franchiseur. « C’est lui qui a le dernier mot. La ligne directrice et stratégique principale vient du siège et les franchisés ne se substituent pas à notre rôle » confirme Delphine Tusseau qui ajoute que cela se fait toutefois en bonne intelligence : « Aucune avancée majeure dans le réseau ne se fait en force ». Cela reste des échanges dans un esprit collaboratif.
Outils et instances de dialogue
Le franchisé peut donner son avis, de manière plus ou moins formelle, par le biais d’échanges téléphoniques ou physiques avec les équipes opérationnelles et l’animateur du réseau, par son implication au sein de commissions de travail, et via tous les outils digitaux à sa disposition : réseaux sociaux, groupes WhatsApp, chats. Si le réseau grandit, il doit garder de la proximité avec ses franchisés, en multipliant les points de rencontre et en instaurant des commissions régionales plutôt que nationales. Ces commissions sont largement investies par les franchisés.
Ainsi, selon la 18e édition de l’enquête annuelle de la franchise Banque Populaire/FFF, plus de 7 sur 10 participent à ces groupes de travail entre franchisés et franchiseurs. « Ces organes de dialogue sont indispensables au sein des réseaux et sont d’ailleurs inscrits dans le code de déontologie de la franchise » précise Lise Fercoq Dugué. Au-delà de ces commissions de travail qui font le lien entre les franchisés et la tête de réseau, l’animateur de réseau joue également un rôle primordial : c’est « la courroie de transmission entre les franchisés et la tête de réseau, rappelle Jean Louvel. Son rôle ne se limite pas à vérifier la bonne application du savoir-faire et les performances d’un point de vente » avertit-il.
