On a tout dit sur le télétravail. Qu’il allait tuer la cohésion, ruiner la performance, affaiblir la culture d’entreprise. Puis l’inverse. Qu’il était la clé du bien-être, le Graal de la flexibilité, la preuve d’un management éclairé.
Mais soyons honnêtes : ce n’est ni l’un ni l’autre. Le travail hybride ne sauve ni ne détruit rien. La distance n’a pas aboli le management, elle l’a mis à nu. Désormais, ceux qui brillaient surtout par leur charisme d’open space sont priés de faire leurs preuves à travers une caméra floue et des silences en visio. Ce n’est pas une révolution du travail, c’est une épreuve de vérité.
Bienvenue dans l’ère du leadership hybride, où il ne suffit plus d’être là : il faut vraiment manager.
Et comme souvent, le réel est moins confortable que le mythe. Finie l’illusion du leader charismatique qui inspire par sa seule présence physique. Bienvenue dans l’ère du management à distance, où l’on doit capter sans voir, faire équipe sans serrer de mains, donner du sens sans open space.
J’ai échangé avec Frédéric Millet, Renewables Transformation Manager chez TotalEnergies, pour parler de cette mue silencieuse mais profonde. Son constat est limpide, parfois abrupt – et c’est précisément ce qui le rend utile.
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Télétravail : diriger sans voir, c’est diriger autrement
« Le plus difficile ? Continuer à animer les équipes quand on ne les voit plus physiquement », dit Frédéric Millet. Autrement dit : recréer artificiellement ce qui allait de soi. Car sans couloir, sans machine à café, sans timing partagé, il faut organiser la spontanéité, planifier l’informel, institutionnaliser le lien. Le manager hybride doit fabriquer ce que le bureau offrait naturellement – et c’est là que beaucoup échouent.
Chez TotalEnergies, cela passe par des rituels fixes – réunions hebdomadaires, points d’équipe, séminaires – mais aussi par des moments plus légers : dîners, rencontres, occasions de “rematérialiser” le collectif. « Je suis aussi très clair sur un point : on allume les caméras. Le visage dit beaucoup de choses. »
On entend déjà les râleurs parler d’intrusion. Pourtant, cette demande est tout sauf accessoire. Elle permet de capter ce que le numérique et le télétravail étouffent : la fatigue, l’ennui, l’isolement. Et surtout, de rappeler une chose essentielle : manager, c’est voir les gens, pas seulement leurs livrables.
Le leadership hybride : rigueur, constance… et fin des illusions
Frédéric Millet le martèle : « Il faut être strict sur les rythmes qu’on instaure. Il y a toujours une ou deux brebis galeuses, mais on ne peut pas tolérer trop de flexibilité sur ces moments collectifs. »
Traduction : le télétravail ne peut pas être une zone de flou permanent. Le manager doit fixer un cap clair, et s’y tenir. La flexibilité n’est pas l’absence de cadre, c’est la capacité à alterner souplesse et exigence. En bref : plus d’autonomie, oui, mais surtout plus de rigueur. Et cela commence par arrêter de confondre bienveillance et laxisme.
Mettre en place des micro-connexions avec le manager, nouveau carburant de l’engagement
Autre idée reçue à démonter : il faudrait de grands discours pour motiver à distance. La motivation se construit dans les détails, les petits gestes, les attentions régulières. Frédéric Millet le dit sans détour : « Nous avons instauré des points rapides, de 15 à 30 minutes, deux fois par semaine. Juste pour prendre la température. »
Pas d’objectif opérationnel, pas de feuille Excel. Juste une manière de dire : “Tu n’es pas un nom sur Slack.” Ce sont ces interactions là, modestes mais régulières, qui cimentent l’engagement. C’est simple. C’est peu spectaculaire. Et pourtant, c’est fondamental.
Fin du management à l’œil : vive la culture du livrable
Ils scrutaient les horaires comme on vérifie un ticket de caisse, persuadés que l’efficacité se mesure en temps passé devant un écran allumé. Ces managers-là se retrouvent désarmés.
Aujourd’hui, le livrable est roi. Et l’évaluation repose sur le résultat, pas sur l’apparence d’activité. « Les collaborateurs ne sont jamais seuls sur un projet, il y a toujours des livrables, un calendrier. Je vérifie aussi auprès des collègues avec qui ils interagissent. »
Le manager devient chef d’orchestre. Il ne regarde plus l’exécution d’un seul instrument, il écoute l’harmonie d’ensemble.
Autrement dit : on ne juge plus les compétences au temps de présence, mais à la valeur ajoutée. Enfin. Le manager cesse d’être un surveillant pour devenir un chef d’orchestre. Et cela change tout. Cela oblige chacun à contribuer vraiment – et non à faire semblant d’être occupé.
Le modèle d’organisation hybride : stop à l’angélisme
Pour certains, le télétravail reste une parenthèse post-Covid-19. Pour d’autres, comme Frédéric Millet, c’est le nouvel équilibre : « Le modèle hybride est une destination. Un à deux jours de télétravail par semaine, cela fonctionne parfaitement. Il n’y a pas de perte d’efficacité. »
Mais attention : ce n’est pas un système autoportant. Il exige de repenser l’environnement de travail, la culture d’équipe, les modes de pilotage. Et surtout, il réclame une attention accrue à ceux qui n’ont pas de cocon pour télétravailler : jeunes diplômés, salariés isolés, précaires. « Il ne faut pas imposer un cadre unique, mais adapter en fonction des contextes. »
Conclusion : le management est mort, vive le leadership
Le travail hybride ne détruit pas le management. Il l’oblige à muter. Il met fin aux apparences et aux faux-semblants. Il sépare les leaders des gestionnaires, les inspirants des invisibles. Il ne suffit plus d’occuper un bureau : il faut incarner une direction. Être capable de parler moins, mais mieux. D’écouter plus, mais activement. D’animer un collectif dispersé sans perdre le fil humain. Le bureau cachait leurs lacunes. Le télétravail les expose. Ce n’est pas une révolution du travail : c’est une sélection naturelle du leadership.
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Notre résumé en 5 points clés par L’Express Connect IA
(Vérifié par notre rédaction)
Voici un résumé en cinq points clés de l’article sur le sujet : Le travail hybride et l’évolution du management à distance.
Le travail hybride met à l’épreuve le leadership : Le télétravail ne révolutionne pas le travail des collaborateurs, mais expose les faiblesses des managers qui se reposaient sur leur présence physique. Désormais, l’efficacité repose sur la gestion à distance, où les managers doivent prouver leur compétence à travers des outils numériques, et instaurer un climat de confiance.
La nécessité de structure et de rigueur : Le travail hybride exige une plus grande discipline. Les managers doivent instaurer des rituels réguliers et des points de contact précis pour maintenir la cohésion de l’équipe, même en télétravail, tout en évitant l’illusion de la flexibilité excessive. Le laxisme ne doit pas être confondu avec la bienveillance.
L’importance des micro-connexions régulières : Les petites interactions régulières (points rapides de 15-30 minutes) sont essentielles pour maintenir l’engagement des équipes en télétravail. Ces gestes simples mais fréquents renforcent le lien et permettent de montrer aux collaborateurs qu’ils ne sont pas invisibles.
La fin de l’obsession du temps de présence : Le management hybride se concentre sur les livrables et les résultats, non plus sur le temps passé devant l’écran. Le manager devient un chef d’orchestre, évaluant la qualité du travail et les compétences plutôt que la quantité d’heures.
Le modèle hybride nécessite une adaptation continue : Bien que le télétravail puisse améliorer la flexibilité et l’efficacité, il nécessite une révision continue des processus et une attention particulière aux situations spécifiques des salariés (par exemple, les jeunes diplômés ou les travailleurs isolés).
