Devenez Franchisé
[Tribune] La tête de réseau et les gérants de magasins n’ont pas à suivre les mêmes indicateurs. Mais le partage de données est indispensable.
La franchise repose sur un principe simple : un partenariat gagnant-gagnant. La rentabilité est donc un fondement majeur de la relation franchiseur-franchisé. Elle porte toutefois une dimension spécifique : celle du juste partage de la valeur entre partenaires. Qui gagne quoi ? Comment se répartit la marge entre l’enseigne et le gérant du magasin ?
Côté franchiseur, la rentabilité du système suppose de s’interroger sur la manière dont il est possible de créer de la valeur et de la partager. Or, en fonction des secteurs d’activité, le modèle diffère car les performances économiques ne sont pas les mêmes.
En conséquence, les principaux flux de rémunération diffèrent également, qu’il s’agisse des droits d’entrée, des redevances d’animation, des redevances de communication, et ainsi de suite. De surcroît, le rôle d’un franchiseur consiste à apporter un avantage concurrentiel à ses associés. Un réseau de franchise peut être industriel, apporteur d’affaires, centrale d’achats, et ainsi de suite.
Poser la question de la rentabilité suppose également d’anticiper deux facteurs qui favoriseront ou pénaliseront la performance du système. Le levier du développement, en premier lieu, en jouant sur les effets de volume, la mutualisation des coûts ou les économies d’échelle. L’effet d’embourgeoisement, ensuite, sachant que chaque organisation a une tendance naturelle à la bureaucratisation. Dans ces deux domaines, l’efficacité peut varier très sensiblement d’une enseigne à l’autre.
Coté franchisé, rendre son entreprise rentable suppose de comprendre parfaitement de quoi dépendent son chiffre d’affaires et son résultat. Il y a donc deux catégories de variables à maîtriser. Tout d’abord, celles qui permettent de faire entrer de l’argent dans les caisses, en améliorant le ticket moyen dépensé par les clients ou le taux de transformation des devis et des factures.
Ensuite, celles qui améliorent la rentabilité proprement dite, à travers la marge, la masse salariale, le résultat d’exploitation. Sachant, bien évidemment, que chaque métier possède ses spécificités, et donc ses propres indicateurs.
Il existe en revanche deux atouts communs à tous les réseaux qui permettent à un franchisé d’être plus performant qu’un commerçant indépendant isolé. Premièrement, le fait de pouvoir s’appuyer sur une enseigne bénéficiant d’un savoir-faire éprouvé
et d’une forte notoriété. Mais aussi la capacité d’effectuer une analyse comparative. Un franchisé a en effet l’incroyable avantage de pouvoir se mesurer en permanence à ses homologues. Augmenter son chiffre d’affaires de 20 % peut sembler grisant ?
Certes, mais savoir que les autres membres du réseau progressent de 40 % permet de garder les pieds sur terre et de s’améliorer encore. La franchise permet donc en quelque sorte à l’entrepreneur de passer d’une conduite à vue à une navigation par GPS avec des temps de passage précis au dixième de seconde près.
Pour être performante, l’analyse comparative repose toutefois sur un élément clef : la confiance. En effet, si les professionnels refusent de communiquer leurs chiffres, et notamment leur niveau de rentabilité, toute comparaison devient impossible, toute analyse également. Il en va de même si le franchiseur refuse d’évaluer sa propre organisation et ses propres services. C’est pourquoi confiance, transparence et rentabilité sont intimement liées.
