Avec les difficultés liées au remboursement du PGE et la poussée inflationniste, l’analyse de sa courbe de trésorerie, le suivi et l’optimisation du besoin en fonds de roulement restent essentiels pour ne pas se retrouver en difficulté financière.
Cash is king. Avec la fin du « quoi qu’il en coûte », le remboursement des Prêts garantis par l’Etat, des aides publiques, et la poussée inflationniste, la trésorerie est plus que jamais le nerf de la guerre.
« La rentabilité est altérée par tous ces éléments. Sans parler de la guerre en Ukraine, de la hausse du coût des financements, du sur-renchérissement significatif du prix de l’énergie et par extension l’augmentation du coût de revient des produits. Un contexte complexe et inédit qui contraint les dirigeants à un besoin accru de pilotage et de gestion du cash », commente Fernando Alvarez, associé KPMG, Responsable de la filière Partenaire Conseil en France.
S’il existe un indicateur à surveiller de près dans sa gestion, c’est bien le besoin en fonds de roulement (BFR). Ce dernier définit la somme que l’entreprise doit financer pour couvrir le besoin résultant des décalages de trésorerie entre les entrées et les sorties. Une entreprise dont le BFR est supérieur à zéro signifie qu’elle paye ses fournisseurs plus vite qu’elle encaisse ses propres clients. Réduire son besoin en fonds de roulement permet donc d’améliorer la trésorerie de la société et sa résistance aux risques.
« Le BFR est primordial, surtout si l’entreprise a une activité avec une saisonnalité particulière ou de grandes variations d’activité. Le BFR ne sera pas le même tous les mois. Il sera par exemple plus élevé en novembre et décembre que celui du mois de janvier où les stocks seront écoulés. Il est donc nécessaire d’anticiper ce décalage et de disposer de ressources à ce moment-là », estime Grégory Krumbank, associé Walter France.
Besoin en fonds de roulement : limiter le stock dormant et relancer ses clients
Pour améliorer son BFR, plusieurs règles s’imposent.
La première : bien connaître le niveau de ses stocks et éviter les situations de surstockage. Pour libérer de la trésorerie, il est par exemple possible de trouver des solutions de déstockage, de créer des offres promotionnelles.
La seconde : travailler son process de recouvrement et l’encaissement de ses créances et factures clients. En clair, faire en sorte que le cash soit dans la trésorerie de sa société plutôt que chez son client.
Pour y parvenir, un dirigeant doit être en mesure d’avoir des dates d’échéances de paiement des factures. Il doit aussi pouvoir planifier des relances et intégrer des conditions générales de vente pour professionnaliser la démarche.
« Il faut aussi veiller aux crédits de TVA à récupérer en temps et en heure sur les déclarations car ils ont été payés et avancés par l’entreprise pour le compte de l’Etat », conseille Grégory Krumbank.
Les dettes fournisseurs inscrites au bilan passif de la société doivent aussi être suivies de près. « Le mauvais calcul, c’est de retarder le paiement de ses fournisseurs pour améliorer son besoin en fonds de roulement. Une situation périlleuse qui peut engendrer des tensions dans les relations », constate Fernando Alvarez.
Etablir un plan de trésorerie prévisionnel
Pour gérer ses décalages de trésorerie, il est possible de solliciter auprès de son partenaire bancaire un crédit de trésorerie. Une autre alternative en B2B, c’est l’affacturage. Une technique de financement qui consiste à céder ses créances à un organisme financier, appelé factor.
« En échange de cette cession et moyennant une retenue de garantie entre 8 et 10 % du montant de la facture, l’organisme financier verse à l’entreprise une partie du montant des factures cédées. Ce qui facilite l’accès au cash », explique Fernando Alvarez.
Poser une stratégie de gestion de son flux de trésorerie sur l’année, une vision de son entreprise à long terme est un véritable enjeu pour toute société.
« Dans ce contexte de hausse des coûts, il est essentiel de réaliser des prévisions financières et d’établir un plan de trésorerie prévisionnel, en intégrant les décaissements comme le règlement des fournisseurs, les salaires et charges sociales, et les potentiels encaissements clients. Ceci afin de ne plus avoir seulement une photographie statique de la trésorerie », conclut Fernando Alvarez.
En faisant varier les hypothèses, un dirigeant va pouvoir arbitrer et se recentrer sur certaines activités et produits.
