Seulement après l’étude de faisabilité, les travaux juridiques, le business plan, le manuel opérationnel et l’unité-pilote, le candidat franchiseur peut lancer de manière opérationnelle le développement de son réseau. Au programme : le recrutement (crucial) des premiers franchisés, et celui des premiers postes dans sa structure d’accompagnement.
Nous terminerons ce mode d’emploi pour créer son réseau de franchise par deux éléments essentiels : Quelles sont les qualités humaines requises chez le franchiseur ? Et pourquoi doit-il s’appuyer sur des experts de la franchise dès le démarrage ?
Recruter ses franchisés avec soin
Dès les premiers franchisés, le franchiseur doit manager son réseau, accompagner ses chefs d’entreprise à l’ouverture comme tout au long de leur contrat. En effet, l’assistance permanente dans la mise en œuvre du savoir-faire est l’un des piliers de la franchise.
« Il faut prendre un soin attentif dans le recrutement des franchisés, car s’ils ne fonctionnent pas bien, comment alors prouver l’efficacité et la rentabilité du concept ?
Il est important de rencontrer chaque candidat plusieurs fois et dans des contextes et circonstances différentes, pour cerner sa personnalité et comprendre son projet. Dans un bureau, on ne verra qu’une partie de sa personnalité, alors que dans une unité-pilote, il est possible d’observer sa réaction au stress ou au contact de la clientèle.
Il est aussi impératif de ne pas décider seul, de confronter un candidat au jugement de ses collaborateurs, par exemple par l’équipe de l’unité-pilote à travers une fiche. Chacun possède une perception différente d’une même personne, et peut exprimer sa vision de la personnalité en plusieurs dimensions », témoigne Laurent Poisson, dirigeant du cabinet Participe Futur et formateur à l’Académie de la Franchise.
En moyenne 1 candidat sur 50 devient franchisé…
Au démarrage, il est important d’écrire la politique commerciale de son développement : profil du franchisé, critères de sélection, où se trouve cette cible et comment communiquer auprès d’elle, quels territoires investir en premier lieu…Dans tout réseau, les cinq premiers candidats à la franchise sont des pionniers.
« Ils savent que le concept reste un risque et représente une belle opportunité. Ils peuvent accepter que le concept ne soit pas finalisé s’il demeure rentable, et montrer de la tolérance durant la phase d’apprentissage du franchiseur. En revanche, si le candidat à la franchise est trop rigoureux ou formaliste, il existe un risque relationnel », souligne Laurent Delafontaine, dirigeant et co-fondateur du cabinet Axe réseaux.
« Les premiers franchisés, ambassadeurs du concept, sont tout aussi aventuriers que le franchiseur, qui apprend son métier en marchant et peut commettre des erreurs même s’il doit les limiter. Ils peuvent être issus de l’environnement professionnel ou personnel du franchiseur : un de ses salariés, un de ses fournisseurs, ou un ami qui ont répondu favorablement au processus de sélection mutuelle.
Pour maintenir un rythme d’ouverture soutenu, et gagner en performance, un budget de communication suffisant est à engager par le franchiseur, pour générer assez de leads entrants. C’est mathématique : en moyenne, 1,5 à 1,8 % des candidats à une enseigne deviennent des franchisés. Au-dessus de 3 %, c’est une très bonne performance. Le recrutement d’un franchisé coûte 8 000 € en communication. Il faut réadapter les messages donnés et le plan média si les profils ne correspondent pas aux attentes », précise Jean Louvel, associé Progressium, expert en création et structuration en réseaux de franchise.
Durant cette période de finalisation du concept, le franchiseur créera ainsi une relation particulière avec ses premiers franchisés. « D’où la nécessité de partager des valeurs essentielles, et donc de les déterminer en amont. De plus, les erreurs de casting coûtent cher et prennent du temps au franchiseur et son équipe », met en garde Emmanuelle Vaillant, consultante associée chez Franchise Management.
S’embarquer avec des personnes de valeur
Un jeune réseau doit recruter des profils pionniers, qui pourront accepter l’imperfectibilité du concept au démarrage.
« Si les premiers franchisés recrutés ne sont pas dans leurs objectifs, ils devront savoir se remettre en question et s’appuieront sur la tête de réseau, plutôt que de l’incriminer. Ils sont dans la posture de nous convaincre, en montrant qu’ils connaissent non seulement le concept, mais son futur emplacement, sa zone économique. Il doivent donner envie au franchiseur de leur faire confiance.
Le plus important est de s’embarquer avec des personnes de valeur, qui entrent dans votre business au point de faire partie de votre équipe, et qui vous donnent le sentiment de faire partie de la même aventure », insiste Arthur de Choulot, dirigeant de DreamAway.
Humilité, écoute et échange sont exigés dès le premier contact avec un potentiel chef d’entreprise sous votre enseigne. « Nous refusons tout recrutement de franchisé par défaut, ou par besoin. Si nous voulons être les référents dans notre métier, il faut travailler avec les meilleurs.
De la pédagogie est exigée : le franchiseur ne doit jamais être pressé et doit savoir accorder du temps au franchisé. Il lui faut l’aider à grandir, mais il a aussi beaucoup à apprendre du franchisé », affirme Sébastien Vernay, directeur général associé du réseau Préservation du Patrimoine Energie.
Des règles strictes pour donner les clés de réussite
La franchise offre une reconversion, notamment grâce à une formation anticipée par les enseignes. « Nos franchisés, comme nous-mêmes, ne sont ni des médecins, ni des pharmaciens, deux professions vers lesquelles nous redirigeons nos clients si nécessaire. Leur crédibilité s’appuiera par une formation initiale de plusieurs semaines, en cours de définition, et une formation continue, à réaliser régulièrement. Nous avons reçu deux prix aux Passeports de la Franchise – retail et Frey, une foncière commerciale. Cette récompense a confirmé la viabilité du concept et consacré la reconnaissance de nos efforts par des professionnels du système de franchise, ce qui nous crédibilise auprès des candidats », note ainsi Louis Gobron, dirigeant du réseau Louis Herboristerie.
La consultation d’experts en franchise facilite la prise de décision du candidat franchiseur, qu’elle soit positive ou non. « La volonté initiale était de développer le réseau en propre, pour maîtriser la qualité du service et notre identité de marque. Je me suis rendu compte des difficultés de gestion liées à l’éloignement.
J’ai consulté des franchiseurs et j’ai obtenu deux types d’avis : enthousiastes par rapport à la rentabilité du système de franchise ou recommandant une hyper vigilance en raison de l’absence de rapports hiérarchiques. J’ai opté pour ce système pour aller vite dans le développement.
La franchise offre un cadre plus sécurisant pour tout le monde, franchiseur et franchisés, avec des règles strictes pour leur donner les clés de réussite, sans risquer de créer un concurrent. Mes futurs partenaires franchisés pourront jouer mon rôle sur nos boutiques franciliennes, celui de manager de terrain… et feront sûrement mieux que moi ! », sourit Alexis de Galembert, dirigeant de La Fabrique Cookies.
Développeur et animateur : deux premiers postes à recruter
Dans la vision du développement, il est crucial d’anticiper le recrutement de son équipe. Le franchiseur possède trois métiers – développeur, animateur et formateur -, qu’il doit déléguer dès le début de son réseau.
« Développeur et animateur : ce sont les deux premiers postes à recruter, mais il reste impossible de faire les deux métiers en même temps. Si le développeur charme le candidat, l’animateur lui donne des voies d’amélioration quand il est devenu franchisé. Le premier est un chasseur, le second un éleveur », indique Jean Louvel, même si certains experts préconisent de coupler dans un premier temps les deux fonctions.
« Le premier recrutement doit être l’animateur – qui peut d’ailleurs être un salarié détaché. Ce dernier fera que le lancement du premier franchisé sera une réussite. Il reste plus simple de trouver un candidat quand on a la preuve que le concept fonctionne en franchise », suggère Laurent Delafontaine.
De l’obstination à l’intelligence émotionnelle
Le principal facteur de réussite d’une franchise reste le franchiseur, même s’il possède des moyens financiers démesurés.
« Le candidat franchiseur doit disposer de certaines qualités humaines : une incroyable motivation, de l’énergie avec un bon physique, être charismatique et inspirant pour savoir emmener les franchisés, aimer communiquer, être bien entouré, posséder un gros moral, et de l’obstination. Souvent, les chefs d’entreprise qui ont galéré savent rester simple », expose Laurent Delafontaine.
Cette liste des qualités humaines essentielles du candidat franchiseur n’est pas exhaustive ! « Une certaine « intelligence émotionnelle », c’est-à-dire savoir faire preuve de psychologie avec les autres, est recommandée, ainsi que de la résilience, et une vraie capacité à accepter de se remettre en question, en particulier sur son concept. Le candidat doit surtout se montrer charismatique et leader, pour faire adhérer les gens à son projet : franchisés, équipe de la tête de réseau, banquier, fournisseurs…
Le futur franchiseur doit aussi pouvoir dégager des jours dans chaque semaine pour faire avancer son projet, par exemple en déléguant ses unités-pilotes à des responsables de point de vente en interne. Monter un réseau est un travail passionnant mais long, qui nécessite de se poser et d’accepter de réfléchir sur des sujets dans le détail, alors que jusqu’à présent, il le faisait plutôt dans le global », recommande Emmanuelle Vaillant.
Se lancer en franchise n’est pas onéreux par rapport à créer un nouveau magasin ?
La personnalité du franchiseur, tout comme sa motivation, sa volonté d’aider les autres à grandir, ou encore sa capacité à savoir s’entourer, restent la clé de son succès. « Pour réussir en tant que franchiseur, il faut aimer les gens, et s’investir pour eux, sans tomber dans la compassion.
Dans la transmission de son savoir-faire, le futur franchiseur, habitué à gérer ses points de vente, doit avoir compris qu’il devra savoir renoncer et accepter que ses franchisés ne géreront pas tout à fait comme lui. En utilisant une autre méthode de management, par exemple. Le franchiseur ne possède pas la même emprise sur ses équipes, que dans des exploitations en propre. Il peut seulement recommander, car gare à immixtion dans l’affaire du franchisé !
Il lui faut sortir de l’exploitation de ses sites pilotes pour préparer son lancement en franchise, se mettre à fond dans son nouveau métier de franchiseur, pour être prêt en 3 à 6 mois. Sinon, le projet traîne, et plus il est long à se mettre en place, plus il a du mal à aboutir
Cela nécessite, par exemple, dans l’amélioration de l’habitat, si le futur franchiseur amène l’essentiel du chiffre d’affaires à son agence-pilote, de s’organiser pour trouver un commercial digne de confiance et aussi performant que lui, le temps de monter le projet de franchise.
Franchiseur demeure un métier, un projet d’entreprise, et non pas une opportunité. Cela se prépare comme un premier restaurant ou magasin, en respectant un certain ordre : business plan, sélection des fournisseurs, valeurs différenciantes par rapport à la concurrence, etc.
Trop de franchiseurs commencent par faire rédiger un contrat, à l’identique de leurs confrères. Or, correspond-il à son projet, ses besoins ? Il faut d’abord identifier ses services, son animation, son budget communication, ses achats pour le franchisé… et ensuite, seulement, construire un contrat adapté au modèle.
Se lancer en franchise n’est pas onéreux par rapport à créer un nouveau magasin. Mais pour se développer rapidement, il faut consacrer du temps au passage en franchise. Et tout part de la préparation, avec un business plan sur 5 ans, pour que le franchiseur ait bien conscience des paliers à franchir, notamment en termes de ressources humaines pour bien accompagner ses franchisés. Bref, toujours anticiper pour savoir repousser son propre plafond de verre.
Un écueil fréquent reste de vouloir tout faire auprès des franchisés, au point de créer une relation particulière avec le fondateur, préjudiciable pour les franchisés suivants », appuie Jean Louvel.
Éviter des erreurs qui font perdre du temps, de l’énergie et de l’argent
L’accompagnement d’experts favorise la réussite du développement d’un réseau. « Si vis pacem para bellum : celui qui veut la paix devrait se préparer à la guerre. Celui qui va combattre doit se fier à ses compétences, et non à la chance, même si elle se provoque. Tout est dans l’art de la préparation.
Nombre d’éléments exogènes font qu’on ne peut pas prédire la réussite d’un concept. Mais on peut limiter les erreurs, en rationalisant par rapport aux chiffres, en ayant conscience que l’humain fait aussi la différence sur la performance commerciale…
Le rôle d’un conseil est d’apporter au début de la structuration au projet, de bien expliquer les erreurs commises par le franchiseur et de le faire grandir à travers l’accompagnement à long terme », lance Jean Louvel.
Un franchiseur achète trois éléments à un cabinet spécialisé dans le lancement et le management de réseaux : son expertise et expérience du secteur, des ressources dédiées ainsi que des outils et process liés à son métier. « Il existe des réseaux créés sans experts, qui ont intégré des anciens de la franchise à des postes-clés, comme directeur de la franchise.
Un cabinet d’experts a emmagasiné un vrai retour d’expérience, des outils, des méthodes, une pédagogie. Il évite les erreurs : enregistrement de la marque, bonne durée du contrat, définition du montant du droit d’entrée… Il fait bénéficier d’un annuaire d’autres experts, comme des avocats spécialisés en franchise, aide à rédiger les outils comme le manuel opérationnel – reflets des bonnes pratiques dans le concept -, et propose également des ressources dédiées au franchiseur, comme un rédacteur pour le manuel opérationnel », assure Laurent Delafontaine.
La valeur ajoutée : le benchmark avec d’autres réseaux
Au lancement d’un réseau, nous recommandons de se faire accompagner pour devenir franchiseur par un cabinet spécialisé et expérimenté.
« Cela aide à prendre du recul sur son concept, à poser un regard factuel sur la faisabilité du concept à travers un benchmark avec d’autres réseaux, et de profiter des meilleures pratiques du système de franchise. Le candidat franchiseur gagnera ainsi du temps, en prises de décision.
Notre cabinet, après l’audit de faisabilité, indique par exemple factuellement le chemin qui reste à parcourir et à mettre en place pour devenir franchiseur, et ce que cela implique pour le candidat à la création de réseau, en termes de moyens financiers et d’investissement au niveau temps », illustre Emmanuelle Vaillant.
La Fédération française de la franchise propose une formation sur ce sujet de la création de réseau. « Ces 3 jours obligent le candidat franchiseur à s’éloigner de son activité quotidienne, et lui permettent de rencontrer d’autres porteurs de projet. Il prend alors conscience de l’ensemble des dimensions de son projet et du recul nécessaire pour réfléchir. Cela les conforte généralement dans l’envie de se lancer, en pleine conscience de tous les leviers à mettre en œuvre », conclut Laurent Poisson.
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