Comment les franchisés ont-ils organisé leur management pour gérer au mieux leurs équipes ? Tour d’horizon des pratiques mises en place.
La dernière enquête (2022) de la Fédération Française de la Franchise et de la Banque Populaire comptabilise 84 497 magasins franchisés employant un total de 463 280 salariés, soit une moyenne de 5,5 employés. Un chiffre à nuancer selon le type de franchise. Plus que d’autres, certaines activités demandent l’emploi de salariés. Des secteurs comme le nettoyage, le service aux personnes, la restauration… doivent automatiquement s’entourer de collaborateurs. Quoi qu’il en soit cela implique une organisation des équipes, un savoir-faire qu’il n’est pas facile de mettre en place.
Être présent, être à l’écoute
Tous le disent, le secret du management est dans l’écoute. Edith Laurelut (52 ans) franchisée APEF à Coupvray Marne-La-Vallée emploie deux collaboratrices en agence et 19 intervenantes sur le terrain pour l’aide à domicile. « Nos intervenantes aident des mamans débordées, des seniors souffrants, à nous d’être à leur écoute. Nous faisons beaucoup d’écoute active, on s’adapte, on recadre aussi si nécessaire », résume-t-elle.
Julie Gourdon, affiliée depuis 2018, gère quatre magasins Ecomiam de produits surgelés (Guérande, Saint Brévin, Pornic et Herbignac) avec 11 salariés. Elle table sur l’exemplarité. « Je passe une demi journée par semaine sur chaque site. Je suis sur le terrain, je travaille beaucoup avec mes équipes », déclare-t-elle. Elle n’hésite pas à prendre seule le magasin pour le repos de l’un de ses employés.
Réunions et entretiens individuels
À l’inverse, les franchisés ont besoin d’informer leurs équipes, pour actualiser les objectifs, modifier des processus, discuter des points à améliorer… Cette communication indispensable implique des rendez-vous réguliers.
Edith Laurelut reçoit quasiment toutes ses intervenantes une fois par semaine et chaque trimestre elle organise une réunion avec un échantillon de six personnes et un ordre du jour établi. Les réunions se terminent par un débat sur une problématique, l’occasion de lancer des idées. Les intervenantes ont ainsi demandé à être chaussée par l’agence lorsqu’elles sont chez le client.
Pablo Houpert (25 ans) a ouvert un Pizza Cosy à Albertville qui emploie 10 salariés dont quatre à temps plein. Tous les mois et demi il a un entretien individuel de 15 à 20 minutes avec chaque salarié. « Cela permet de savoir ce qui va et ne va pas, de désamorcer certaines tensions », remarque-t-il. Il anime des réunions avec ses collaborateurs à temps plein, par exemple lorsqu’il y a une nouvelle recette. « Ensuite, il y a un debrief le vendredi soir avec tout le monde. Nous goûtons les nouvelles recettes, chacun donne son avis. C’est aussi un moment de convivialité », confie-t-il.
Brice Boucher se dit anti-pression, donc pas de réunions le matin sur le chiffre d’affaires, les ventes à réaliser… Le gérant de 29 ans, à la tête de trois magasins Cash Express à Rouen avec 13 salariés, est en magasin au quotidien. Tous les deux ou trois mois il réalise un point groupé avec ses trois responsables qui rapportent aux équipes. Le groupe « manager » sur WhatsApp permet des échanges rapides. « On s’appelle tous les jours », précise-il.
Thierry Leclerc (66 ans) franchisé Les Fournils de France à Grasse est également animateur réseau. Quand il est en déplacement il contacte sa responsable tous les jours après le coup de feu de midi, le soir pour un brief sur les ventes.
Former pour grandir
La communication est essentielle, mais elle ne suffit pas pour impliquer ses collaborateurs. La formation aux différentes tâches du point de vente offre de multiples avantages. Elle évite la monotonie, permet de faire évoluer les salariés, les valorise, rend les équipes autonomes et mobiles.
Sur les quatre personnes à temps plein qu’emploie Pablo Houpert, trois sont « ses couteaux suisses, ils savent tout faire », dit-il. Il a fait monter en compétence une salariée devenue son assistante manager. Il n’hésite pas à mixer les compétences pour dynamiser ses collaborateurs. Ainsi, l’accueil devenait un peu routinier pour un salarié, la préparation pour un autre. Pablo Houpert a inversé les rôles en accompagnant chacun, avec succès. Il va aller plus loin : « Nous allons briefer les équipes pour les sortir de la zone de confort », déclare-t-il.
Brice Boucher a fait évoluer deux de ses salariés au poste de responsable de magasin, en les changeant de point de vente. « L’entente était difficile auparavant avec l’un d’eux. Il s’est révélé », s’enthousiasme-t-il.
Reste à tenir compte des attentes de chacun, rappelle Laurence Laurelut, qui vient de faire évoluer une intervenante terrain à son bureau. « Certaines sont en demande de plus d’autonomie, souhaitent apporter des idées. D’autres veulent simplement faire bien leur travail chez les clients. À chacun de trouver son cadre », souligne-t-elle.
Savoir déléguer
Quoi qu’il en soit de telles évolutions supposent une confiance réciproque qui permettra au franchisé de déléguer, même s’il n’est pas toujours facile de lâcher les rênes. Brice Boucher reconnaît qu’au début il a eu du mal et avait « envie de tout contrôler. Depuis quelques mois je prends mon lundi et j’essaie d’être régulier », déclare-t-il.
Julie Gourdon a organisé un système de parrainage. Lorsqu’un nouveau collaborateur arrive, il est accompagné par un salarié-parrain qui le forme. « Je fais aussi parfois les recrutements avec un salarié, c’est très utile d’avoir un double avis », estime-t-elle.
Pablo Houpert table sur un management participatif, il a mis en place une grille d’aptitude. Lors des entretiens individuels il note le collaborateur et celui-ci se note. « On explique nos notations respectives, ce que j’attends de lui, ce qu’il attend de moi. Cela permet de généraliser les compétences de chacun, chaque personne est au courant de ce qu’il doit faire et le manager qui prend le relais a tous les éléments en main. Il sait dans quoi la personne excelle, sur quoi elle peut s’améliorer. Cela permet de déléguer », s’exclame-t-il.
La reconnaissance
L’engagement des collaborateurs implique une reconnaissance palpable de la part du manager. L’équipe à temps plein de Pablo Houpert est toujours aux 35 heures mais avec deux jours et demi de repos consécutifs hebdomadaires pour laisser le temps à sa jeune équipe (23 à 30 ans), plus festive, de se reposer le matin avant de reprendre l’après-midi. Cela n’exclut pas les primes. Les salariés ont des primes trimestrielles liées à la satisfaction client, l’audit hygiène…
Chez Brice Boucher elles sont évaluées en fonction de l’investissement de chacun. « Des personnes sont forces de propositions, il s’agit de montrer que je souhaite les garder. Il faut restituer le maximum aux équipes, qu’elles se sentent récompensées par rapport au travail fourni », rappelle-t-il.
Compter sur ses pairs et sur la tête de réseau
Pourquoi se priver de ce qui fait tout l’intérêt de la franchise : être chef d’entreprise mais pas seul ? Par définition l’enseigne est là pour épauler, apporter son savoir-faire, conseiller. Autant en profiter.
Lorsqu’en octobre dernier le chef exécutif de Pizza Cosy est venu former les équipes de Pablo Houpert sur une nouvelle pâte, il a immédiatement compris que le restaurant était en train de changer de dimension. « J’ai recruté une personne en plus, il m’a aidé dans ma réorganisation, m’a apporté le recul nécessaire », se souvient le gérant.
Les franchisés sont un appui inestimable. Edith Laurelut n’aurait pas imaginé faire son chemin sans ses pairs. Ses « copains de promo », plaisante-t-elle sont les six personnes qui ont suivi comme elle une formation avant l’ouverture de leur agence. « On s’appelle régulièrement. En franchise je n’ai jamais senti la solitude grâce à ce réseau très solidaire », assure-t-elle. C’est aussi la raison d’être en franchise.
