Pour le neuvième épisode du podcast En Toute Franchise, L’Express Franchise a reçu Julien Perret, président du réseau de franchise BCHEF.
Diplômé d’une grande école d’ingénieurs, Julien a toujours eu la fibre entrepreneuriale. A 30 ans, en quête de liberté et d’un certain équilibre vie professionnelle-vie personnelle, il quitte son métier de consultant en stratégie pour se lancer. En 2015, il ouvre son premier restaurant avec l’objectif d’offrir à ses clients un concept multi-produits centré sur la gourmandise et accessible à tous. Depuis, ce premier établissement est devenu une belle enseigne qui réalise plus de 30 millions de chiffre d’affaires. BCHEF compte à ce jour 71 établissements et n’a de cesse de multiplier les ouvertures.
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Quel a été votre parcours avant de vous lancer ?
Julien Perret : Il est assez atypique, puisque je ne suis issu ni de la franchise, ni de la restauration. Je suis ingénieur de formation, j’ai fais l’école centrale avec une spécialité en aéronautique, suite à quoi j’ai fait dix ans de conseil en stratégie. Cela m’a permis de toucher à beaucoup de domaines. Mais ça ne répondait pas à mon souhait de carrière à long terme, à mes valeurs ou à ce que j’étais. A 30 ans, je me suis ré-interrogé « Est-ce que tu veux continuer dans la voie du conseil, devenir associé de ton cabinet ? » et j’ai décidé de faire autre chose, sans savoir quoi à l’époque.
Est-ce que vous connaissiez le milieu de la franchise ?
J.P : Pas du tout. Je connaissais le secteur de la restauration mais avec un regard complètement extérieur. Je ne faisais pas vraiment la différence entre une franchise, une succursale, un réseau intégré ou pas. Je suis d’abord rentré dans ce secteur en me disant « Tiens, la bouffe, c’est cool, j’aime bien. C’est un secteur qui bouge où il faut se renouveler tous les ans. » Cela répondait à un besoin ou à une insatisfaction personnelle, il fallait que les choses bougent.
Pourquoi avez-vous choisi la franchise plutôt que la succursale ?
J.P : Post-Covid, on avait 25% du réseau en succursale et 75% en franchise. La franchise allait plus vite car cela demandait moins de fonds. Et puis il y a eu deux déclics. Le premier était financier, on s’est rendu compte qu’une structure mixée pendant le Covid, c’est compliqué à gérer puisqu’il faut à la fois accompagner les franchisés et se donner de la latitude financière, mais de l’autre côté, on prend la charge de nos succursales. Ayant une forte appétence pour les relations humaines, j’adorais mes franchisés, passer du temps avec eux, mais je lâchais mes succursales. Je me suis dit qu’à un moment, il fallait se raisonner et choisir une direction. Nous avons gardé quelques succursales qui sont nos pilotes mais qui, structurellement, ne sont pas une charge et nous avons construit une vraie structure pour accompagner la franchise.
Comment avez-vous trouvé votre premier franchisé ?
J.P : C’est lui qui nous a trouvés. Quand je me suis lancé en franchise, le premier choix a été de le faire en interne, sans passer par un cabinet. Je voulais maîtriser le sujet et comprendre où j’allais. J’ai internalisé ce process en me disant qu’on allait recruter un responsable du développement, se placer sur les annuaires et voir ce qui se passerait. En 2016, c’était encore quelque chose qui marchait hyper bien. On payait pour être mis en avant et on recevait 50 ou 100 candidatures par mois. La première fois que je lui ai parlé, c’était au téléphone dans la rue. Le courant est bien passé entre nous et ça a été, pour lui comme pour moi, une histoire de confiance.
Que recommanderiez-vous à un futur franchisé pour qu’il choisisse son réseau de manière rationnelle ?
J.P : C’est un sujet très complexe. Je trouve que le franchisé, et je le comprends, a un regard qui n’est pas rationnel. Dans la restauration en tout cas, il a d’abord un regard passionné : « Je rêve de me reconvertir ou de monter une entreprise et cette enseigne me fait rêver. » Malheureusement c’est souvent aux franchiseurs de le ramener à la réalité. C’est compliqué, mais ce que je dis toujours aux candidats que je peux rencontrer c’est de ne pas regarder que les chiffres du Document d’Information Précontractuelle (DIP), ce sont ceux d’un franchiseur. Ma structure franchiseur n’a aucune comparaison financière possible avec un franchisé. Je gagne de l’argent sur des redevances, lui, il gagne de l’argent avec un restaurant, et ça c’est une mauvaise analyse.
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