Cómo crece Sercotel con su modelo de franquicias en España: 40 franquicias en 2030

Pablo Fernández Ríos: Considero que, a Sercotel, la definen tres atributos clave que marcan nuestra identidad en el mercado. El primero de ellos: nuestra gran capilaridad nacional. Hemos logrado una presencia extensa que abarca el territorio español en su totalidad urbana, asegurando cobertura donde nuestros clientes nos necesitan.

En segundo lugar, destacaría nuestra especialización en el mercado corporativo, lo cual nos permite ofrecer soluciones muy enfocadas a las necesidades de negocio. Y, por último, aunque no por ello menos importante, el alto grado de calidad que mantenemos de manera constante en nuestros establecimientos.

Todo ello hace que nuestra propuesta de valor sea robusta y sensata en todas y cada una de las decisiones que tomamos. Priorizamos el crecimiento sostenible y, sobre todo, promovemos el talento humano de nuestros equipos, a quienes consideramos el motor que nos ayuda a cumplir nuestros objetivos.

Pablo Fernández Ríos: Nuestro modelo de franquicia deviene el resultado de una transición lógica desde los modelos primigenios asociativos que ya existían en la compañía. El verdadero punto de inflexión para su formalización estratégica y desarrollo surgió en 2021, que fue cuando conseguimos consolidarlo internamente para que, luego, a inicios de 2023, lo lanzáramos al mercado oficialmente como una Business Unit independiente.

Pablo Fernández Ríos: Si bien ofrecemos ventajas fundamentales y evidentes que suponen puntos de atracción fuertes y potentes, así como el acceso a nuestra red de distribución y ventas, las economías de escala que se traducen en ahorros operativos, y la implementación de nuestros estándares de calidad; me gustaría destacar dos factores que consideramos altamente diferenciales y que no siempre son valorados por completo en el mercado.

Por una parte, hablo de la integración activa de nuestros franquiciados. Hemos establecido un órgano de gobierno propio para la Unidad de Negocio de franquicias, a través del cual los propietarios tienen un espacio real para aportar ideas y críticas constructivas, desarrollar conjuntamente proyectos y forjar un profundo sentido de pertenencia.

Por otro lado, me refiero al acceso del talento humano de Sercotel. Los hoteles independientes, en términos generales, suelen encontrar más barreras para atraer y retener a los grandes perfiles profesionales. En cambio, nuestros franquiciados pueden beneficiarse directamente de perfiles multidepartamentales de alto nivel que forman parte del día a día de nuestra cadena. Este es un tangible claro que ofrecemos para optimizar la gestión y el rendimiento de sus establecimientos.

Pablo Fernández Ríos: Para nosotros, lo más habitual es trabajar con hoteles ya operativos –los llamados proyectos brownfield– que buscan un mejor acompañamiento para optimizar su rendimiento. Muchas veces, estos negocios recurren a servicios fragmentados: una consultoría tecnológica, una central de reservas externa, o un Revenue Management puntual. Como cadena, Sercotel cubre todas esas necesidades de manera integral: comercialización, asesoramiento, ventas y tecnología.

Debido a ello, podemos trabajar con dos grandes perfiles: inversores nuevos con planes greenfield; o negocios ya en marcha que buscan mejorar su rendimiento en todos los ámbitos críticos -comerciales, operaciones y de calidad, entre otros-. 

Pablo Fernández Ríos: Para cada potencial integración, lo que hacemos es realizar un análisis exhaustivo a través de un Business Plan detallado. Evaluamos cada operación de manera individual, centrándonos en el alcance y la proyección de ventas que el activo puede alcanzar al integrarse en nuestra marca.

Este método, además de otorgarnos una gran credibilidad en el mercado, nos permite analizar todas las operaciones de manera justa y con visión de futuro, independientemente de sus dimensiones iniciales o servicios actuales. Por ello no hay una barrera mínima como tal. 

Pablo Fernández Ríos: La filosofía de Sercotel es ofrecer a nuestros hoteles franquiciados exactamente el mismo nivel de servicio y apoyo que proporcionamos a un hotel gestionado en régimen de alquiler o Management. En este sentido, actuamos como un socio operativo completo que cubre todas las áreas esenciales del negocio hotelero, desde la comercialización B2B y B2C, hasta la distribución, pasando por la gestión operacional, de ingresos y las formaciones. 

Pablo Fernández Ríos: Realmente, en el caso de un proyecto brownfield, la inversión inicial estimada es prácticamente nula, ya que apalancamos la estructura de costes en variables de negocio. Aunque es cierto que existen royalties fijos por marca por habitación al año, la mayor parte del grueso financiero se vincula a variables de ventas y presupuestarias, lo cual alinea perfectamente nuestros intereses con los del franquiciado.

Además, facilitamos activamente la integración para también evitar costes. Toda la inversión inicial en la adaptación de la marca, que incluye elementos como amenities, fragancias corporativas, uniformes y material de marca, se realiza con la puesta en marcha de la colaboración y corre a cargo de Sercotel. 

Pablo Fernández Ríos: Aplicamos el mismo principio de análisis individualizado que usamos para las condiciones mínimas. Esto significa que no establecemos un ROI o un plazo de equilibrio estándar para toda la red. En su lugar, el ROI y el punto de equilibrio se marcan y definen dentro del estudio de viabilidad de cada operación específica.

A este respecto, partimos de un escenario real y trabajamos con un presupuesto vinculado al potencial de ese activo. Esto garantiza la máxima transparencia porque mantiene actualizado al inversor desde el inicio de las cifras exactas. 

Pablo Fernández Ríos: Nuestra estrategia de expansión bajo el modelo de franquicia se centra en aquellas zonas donde aún no hemos logrado la penetración deseada con nuestros modelos de gestión directa y management. Actualmente, identificamos un reto prioritario en el norte peninsular, abarcando comunidades clave como Galicia, Asturias y Cantabria porque realmente vemos un gran potencial de mercado en estas regiones.

Además, buscamos aumentar nuestro grado de penetración en el mercado doméstico en capitales de provincia que ofrecen una sólida base de negocio. Algunas de estas ciudades prioritarias incluyen León, Segovia, Huelva, Pamplona, Jerez, Cádiz y Tenerife, entre otras.

Creemos que aún tenemos un gran recorrido para crecer a nivel nacional y el modelo de franquicia es la herramienta perfecta para hacerlo posible.

Pablo Fernández Ríos: Existe, evidentemente, un grado de independencia significativo en diversos aspectos de la gestión del hotel. Los hoteleros mantienen libertad de decisión, por ejemplo, en  la gestión de Recursos Humanos.

Sin embargo, a nivel comercial, requerimos una implicación máxima, ya que Sercotel opera como una cadena única con acuerdos globales y una estrategia de ventas centralizada. La coherencia aquí es vital para el éxito de la red.

En cuanto a la identidad de marca, nuestros estándares están diseñados para cubrir los elementos esenciales que garantizan que el cliente tenga una experiencia uniforme. El objetivo es que el huésped jamás sepa si se encuentra en una franquicia o en un hotel gestionado directamente por Sercotel.

Pablo Fernández Ríos: En la actualidad, contamos con 23 franquicias operativas, además de tener ya confirmado un proyecto greenfield con apertura prevista en Asturias para el primer trimestre de 2026.

Con todo, nuestra planificación estratégica nos proyecta alcanzar un número de 38 a 40 franquicias para el año 2030. Con este crecimiento, no solo buscamos aumentar nuestra presencia, sino también seguir completando y fortaleciendo nuestro modelo de gestión integral en el mercado nacional.