Nouveaux rapports au travail : ce que veulent les jeunes, et moins jeunes

19 avril 2022
Categories : Les nouveaux rapports au travail

Anaïs Georgelin est la fondatrice et CEO de Somanyways dont la mission est de redonner du sens au travail. Pour cela, l’entreprise donne des clés aux collaborateurs pour qu’ils puissent être acteurs de leur parcours et forme une nouvelle génération de managers pour qu’ils agissent sur ces leviers. Interrogée sur les nouveaux rapports au travail, Anaïs Georgelin nous en dit plus sur ce qu’attendent les jeunes, mais aussi les moins jeunes, de leur activité professionnelle.


« De mon temps, nous n’avions pas besoin de sens pour travailler », « De mon temps, on ne changeait pas de travail tous les trois ans » , « Les jeunes d’aujourd’hui sont fainéants, ils ne veulent plus travailler. » Qu’elle soit X, Y ou Z, chaque génération qui entre sur le marché du travail semble donner un grand coup de pied dans la fourmilière de nos idées reçues. À nous écouter parler, il semblerait que chaque nouvelle génération soit chaque fois plus exigeante concernant ses conditions de travail. Des aspirations souvent critiquées par leurs aînés qui ne comprennent pas ces revendications et les prennent pour de la paresse. Mais, finalement, si nous sommes tous la génération Z de quelqu’un, pouvons nous réellement faire cette distinction entre les âges ? Ces nouvelles aspirations au travail sont-elles propres aux jeunes ou partagées par tous ? Ne sont-elles pas révélatrices d’un changement d’état d’esprit global plutôt qu’un caprice des plus jeunes d’entre nous ? 

Pourquoi cette idée que les jeunes ne sont plus en phase avec le monde du travail tel qu’il existe aujourd’hui ?

Anaïs Georgelin : Parce que c’est en partie vrai et qu’à l’inverse de leurs aînés, qui peuvent penser la même chose, ils osent davantage l’exprimer. C’est plus facile de le faire quand on n’a pas d’enfant, pas d’emprunt, pas de charge, etc. On peut plus facilement suivre cette petite voix. Mais cela ne veut pas dire que les moins jeunes n’ont pas les mêmes aspirations.

Ces aspirations, justement, quelles sont-elles ?

A.G : Grâce à l’enquête menée par Somanyways, on s’aperçoit que le top 3 des critères les plus importants au travail sont les mêmes quelle que soit la génération. Ces aspirations n’ont d’ailleurs rien d’extraordinaire, ce sont des basiques. Parmi elles on trouve : bénéficier d’une bonne ambiance de travail, de relations saines, agréables et faciles ; pouvoir apprendre et se développer ; avoir voix au chapitre, pouvoir exprimer ses idées, ses propositions et se sentir entendu. On parle en réalité de ce qui fait notre humanité : se sentir appartenir, se sentir respecté, se développer.

Pour ce qui est des nouveaux rapports au travail qui émergent, j’aime voir ce sujet sous l’angle de la réussite. En France, la réussite au sens traditionnel du terme signifie faire carrière. Aujourd’hui, deux visions de la réussite prennent de plus en plus de place : être utile à la société et profiter de la vie. Cette dernière vision peut se traduire par la tendance du « travailler moins ». Réussir sa vie signifie alors vivre ce que l’on a envie de vivre. Ces deux nouvelles visions de la réussite viennent s’ajouter à la première, plus traditionnelle, et forment un monde du travail plus nuancé et coloré.

Comment les entreprises s’adaptent à ces nouveaux critères de réussite pluriels et personnels ?

A.G : Ce n’est pas facile, parce que cela demande de repenser beaucoup de composantes de nos organisations. Mais j’ai la conviction que pour agir sur ce sujet il faut se rappeler qu’il s’agit d’une co-responsabilité : des dirigeants, des RH, des managers et des collaborateurs.

À l’échelle des collaborateurs, on peut donner des clés pour qu’ils soient capables de mieux définir ce qui fait sens pour eux. Parce que, finalement, on ne sait pas vraiment ce que cela veut dire : donner du sens à son travail. La première piste est donc de donner des outils aux collaborateurs pour qu’ils soient capables de mieux définir leurs besoins, de les prioriser, et ensuite de prendre leur part pour les intégrer à leur quotidien.

Le second levier d’action est managérial. On a plein de formations qui sont obligatoires, en santé, en sécurité. Mais on peut manager sans être formé, comme si c’était inné. Pourtant, lorsque quelqu’un évoque des problèmes au travail, la plupart du temps c’est le manager qui en est la cause. Je ne leur jette pas la pierre, c’est un métier difficile et je le sais très bien. En revanche, je pense qu’il faut leur apprendre à donner du sens au collectif et aux individus.

Il est ensuite possible d’agir à l’échelle de l’entreprise. L’enjeu pour les boîtes c’est de réussir à standardiser la personnalisation. Parce qu’on ne peut plus faire du one size fits all. On ne vit plus dans ce monde-là : dans la société, comme dans la consommation, tout est personnalisé. Mais pour autant, on ne peut pas faire du cas par cas. C’est possible de le faire au niveau du manager de terrain qu’il faut former et autoriser à personnaliser son management. À l’échelle de l’organisation, il s’agit plutôt de réfléchir non plus à une seule modalité (même rythme de travail pour tout le monde) mais peut-être à deux ou trois alternatives.

Face à ces nouveaux rapports au travail, les entreprises ont du mal à fidéliser leurs collaborateurs. Comment répondre à cet enjeu ? 

A.G : Au vu des parcours professionnels qui sont et seront les nôtres, morcelés et changeants, la fidélisation n’est pas pour moi le bon indicateur pour les boîtes. Pourquoi fidéliser si c’est pour garder des personnes qui ne veulent pas être là, ou alors pour garder ceux qu’on n’a pas envie de voir rester. Chez Somanyways, on les encourage plutôt à travailler sur l’engagement en leur expliquant que c’est en rassemblant les conditions de l’engagement que les gens resteront plus longtemps. Surtout, ils auront donné le meilleur d’eux-même et auront apporté une réelle valeur ajoutée à leur travail, même s’ils ne restent pas longtemps.

Ces conditions de l’engagement, quelles sont-elles ? Selon nous, il y a cinq composantes : la confiance, la transparence, la congruence (le fait d’être authentique), le sens et la reconnaissance. C’est là que nous faisons le lien entre l’engagement et le sens : le sens permet l’engagement et l’engagement favorise, lui, la fidélité.

Écrit par Sibylle Pinochet

Rédactrice en chef

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