Anaïs Georgelin is de oprichter en CEO van Somanyways, dat als missie heeft om werk weer zin te geven. Om dit te bereiken geeft het bedrijf zijn werknemers de middelen die ze nodig hebben om hun eigen carrière in handen te nemen en leidt het een nieuwe generatie managers op om deze hefbomen te bedienen. Gevraagd naar de nieuwe relatie met werk, vertelt Anaïs Georgelin ons meer over wat jongeren, en zij die niet zo jong zijn, van hun baan verwachten.
In mijn tijd hadden we geen betekenis nodig om te werken”, “In mijn tijd veranderden we niet om de drie jaar van baan”, “Jonge mensen van nu zijn lui, ze willen niet meer werken”. Jongeren van nu zijn lui, ze willen niet meer werken”. Of het nu generatie X, Y of Z is, elke generatie die de arbeidsmarkt betreedt lijkt een flinke schop te geven tegen de mierenhoop van onze vooropgezette ideeën. Als je naar ons luistert, lijkt het erop dat elke nieuwe generatie veeleisender is over haar arbeidsomstandigheden. Deze aspiraties worden vaak bekritiseerd door hun ouders, die deze eisen niet begrijpen en ze zien als luiheid. Maar uiteindelijk, als we allemaal iemands generatie Z zijn, kunnen we dit onderscheid tussen de leeftijden dan echt maken? Zijn deze nieuwe ambities voor werk specifiek voor jongeren of geldt dat voor iedereen? Zijn ze niet eerder een indicatie van een wereldwijde mentaliteitsverandering dan een gril van de jongsten onder ons?
Waarom dat idee dat jongeren niet meer vertrouwd zijn met de wereld van werk zoals die vandaag bestaat?
Anaïs Georgelin: Omdat het gedeeltelijk waar is en omdat ze, in tegenstelling tot hun ouderen, die misschien hetzelfde denken, het meer durven te uiten. Het is makkelijker om dat te doen als je geen kinderen hebt, geen leningen, geen afhankelijke personen, enz. Het is makkelijker om dat stemmetje te volgen. Maar dat betekent niet dat oudere mensen niet dezelfde ambities hebben.
Wat zijn deze ambities precies?
A.G : Dankzij het onderzoek van Somanyways kunnen we vaststellen dat de top 3 van belangrijkste criteria op het werk dezelfde is, ongeacht de generatie. Er is niets bijzonders aan deze aspiraties, het zijn gewoon basisprincipes. Deze omvatten: genieten van een goede werkomgeving, gezonde, aangename en gemakkelijke relaties; kunnen leren en ontwikkelen; inspraak hebben, ideeën en voorstellen kunnen uiten en zich gehoord voelen. We hebben het echt over wat ons menselijk maakt: het gevoel dat we erbij horen, ons gerespecteerd voelen, onszelf ontwikkelen.
Als het gaat om de nieuwe relaties op het werk die aan het ontstaan zijn, kijk ik graag vanuit het oogpunt van succes. In Frankrijk betekent succes in de traditionele zin van het woord een carrière. Vandaag de dag worden twee visies op succes steeds belangrijker: nuttig zijn voor de maatschappij en van het leven genieten. Deze laatste visie kan worden gezien in de trend naar “minder werken”. Van je leven een succes maken betekent leven wat je wilt leven. Deze twee nieuwe visies op succes vullen de eerste, meer traditionele, aan en vormen een meer genuanceerde en kleurrijke wereld van werk.
Hoe passen bedrijven zich aan deze nieuwe meervoudige en persoonlijke succescriteria aan?
A.G : Het is niet gemakkelijk, want het vereist dat we veel aspecten van onze organisaties opnieuw bekijken. Maar ik ben ervan overtuigd dat als we actie willen ondernemen op dit gebied, we niet moeten vergeten dat het een gedeelde verantwoordelijkheid is: van directeuren, HR, managers en werknemers.
Op werknemersniveau kunnen we sleutels aanreiken om hen te helpen beter te bepalen wat voor hen zinvol is. Omdat we uiteindelijk niet echt weten wat het betekent om betekenis te geven aan ons werk. De eerste stap is om werknemers de tools te geven die ze nodig hebben om hun behoeften beter te definiëren en te prioriteren.
De tweede hefboom voor actie is het management. We hebben veel verplichte gezondheids- en veiligheidstraining. Maar je kunt je redden zonder getraind te worden, alsof het aangeboren is. Maar als iemand het heeft over problemen op het werk, is het meestal de manager die de schuld krijgt. Ik geef ze niet de schuld, het is een moeilijke baan en dat weet ik heel goed. Aan de andere kant denk ik dat we ze moeten leren betekenis te geven aan het collectief en aan individuen.
Het is dan mogelijk om actie te ondernemen op bedrijfsniveau. De uitdaging voor dozen is om maatwerk te standaardiseren. Omdat het niet langer mogelijk is om voor iedereen hetzelfde te zijn. We leven niet meer in die wereld: in de maatschappij, net als in het consumentisme, is alles gepersonaliseerd. Maar dat betekent niet dat we dingen per geval kunnen doen. Het is mogelijk om dit te doen op het niveau van de manager ter plaatse, die moet worden opgeleid en gemachtigd om zijn of haar management te personaliseren. Op organisatieniveau is het idee niet langer te denken in termen van één modaliteit (hetzelfde werkritme voor iedereen), maar misschien in termen van twee of drie alternatieven.
Geconfronteerd met deze nieuwe relaties op het werk, vinden bedrijven het moeilijk om hun personeel te behouden. Hoe kunnen we deze uitdaging aangaan?
A.G : Gezien de gefragmenteerde en veranderende carrièrepaden die we hebben genomen en zullen blijven nemen, denk ik niet dat loyaliteit de juiste indicator is voor bedrijven. Waarom zou je loyaliteit opbouwen als dat betekent dat je mensen moet houden die er niet willen zijn, of mensen die je niet wilt laten blijven. Bij Somanyways moedigen we hen in plaats daarvan aan om te werken aan betrokkenheid, waarbij we uitleggen dat mensen juist langer zullen blijven door de voorwaarden voor betrokkenheid te creëren. Bovenal zullen ze het beste van zichzelf hebben gegeven en echte waarde hebben toegevoegd aan hun werk, zelfs als ze niet lang blijven.
Wat zijn de voorwaarden voor betrokkenheid? Volgens ons zijn er vijf componenten: vertrouwen, transparantie, congruentie (authentiek zijn), betekenis en erkenning. Hier leggen we het verband tussen betrokkenheid en betekenis: betekenis maakt betrokkenheid mogelijk en betrokkenheid stimuleert loyaliteit.
