Devenez Franchisé
[Parole d’expert] Le marché de la franchise cherche parfois à s’inspirer du monde des startup, et les nouveaux projets de franchise que nous rencontrons arrivent avec des plans de développement de plus en plus ambitieux et des plans marketing de plus en plus aboutis.
En effet, dans un contexte économique en mutation permanente, et dans un environnement où « tout se diffuse et tout se sait », le sentiment qu’il faut aller vite pour prendre le marché s’ajoute à la peur d’être copié, le tout prenant le pas sur les fondamentaux du métier de franchiseur.
Toutefois, à l’image d’un industriel qui aura une capacité de production plus ou moins grande selon son niveau de structuration, il en va de même pour une tête de réseau. Tout franchiseur dispose d’une capacité plus ou moins forte de développement selon le degré de maturité de son projet et le niveau de structuration de son réseau.
Développer un réseau de franchise c’est, qu’on le veuille ou non, attirer, susciter des vocations, déclencher l’envie de se reconvertir et d’investir dans son enseigne plutôt qu’une autre.
Quand un candidat voit en moyenne 3 à 4 enseignes avant de choisir, l’enjeu pour un franchiseur est de faire partie des 3 à 4 ciblés, mais ensuite d’avoir les arguments pour que la décision finale bascule en sa faveur.
Et les critères d’achat d’une franchise sont clairs : le premier critère reste la réputation et la notoriété du franchiseur ; le second critère est la qualité du métier clef en mains proposée et l’assistance qui sera délivrée.
Un franchisé rejoint donc plus facilement une enseigne notoire, où l’action d’entreprendre est facilitée et plus sécurisée. Ainsi, un tout nouveau réseau aura des taux de transformation très faibles, car seuls les candidats pionniers, atypiques et moins nombreux, accepteront de rejoindre un réseau qui n’existe pas encore. Et plus un projet de franchise est en apparence complexe et peu rassurant, plus les taux de transformation se dégradent.
Faute de prise en compte des motivations réelles des candidats, les franchiseurs projettent ainsi, parfois, des plans de développement trop ambitieux. En cours de route ils doivent soit les revoir à la baisse, soit dégrader leurs critères d’éligibilité (et risquer l’erreur de casting).
La courbe du développement d’un réseau n’est donc pas linéaire, elle est progressive, commence par l’intégration de pionniers, et se renforce au fur et à mesure que le projet gagne en attractivité. Les deux premières années du lancement d’un nouveau réseau sont donc bien souvent longues, jalonnées de doutes. Mais il faut garder en tête un principe de recrutement simple : la réussite d’un franchiseur repose sur celle de ses franchisés !
Car si, sur les premiers franchisés il y a des échecs, la rentabilité du franchiseur se dégradera sous deux effets : augmentation du coût d’acquisition d’un franchisé ; augmentation des ressources à allouer pour « corriger les erreurs passées » (conflits, contentieux, déception des premiers franchisés pionniers qui ne voient pas l’enseigne se développer convenablement).
Tout franchiseur a le devoir de transmettre un savoir-faire, mais il a aussi et surtout un devoir d’assistance. Lorsqu’un franchiseur assiste efficacement ses franchisés et investit dans son animation et son management, il gagnera en vitesse de développement sous deux effets :
Quand dans certains réseaux un franchisé a en moyenne 1,2 établissements, d’autres réseaux comparables voient leurs franchisés disposer d’en moyenne 2,4 établissements.
Quand dans certains réseaux la franchise est réservée à des candidats extérieurs à l’entreprise, d’autres réseaux comparables font de la franchise un moyen de fidéliser les talents souhaitant devenir entrepreneur, et construisent des modèles de franchise adaptés à cette cible.
La vitesse de développement n’est donc pas uniquement liée au nombre de candidats entrants, mais aussi à la capacité du franchiseur à faire grandir les talents qui le rejoignent !
Dans un environnement économique où le nombre de candidats à la franchise a substantiellement baissé, mettre de l’agilité dans un modèle de franchise pour le rendre plus facilement duplicable (multi-franchise) et plus facilement accessible (promotion interne), devient une composante clef de la vitesse de développement d’un réseau.
Ces constats nous rappellent au principe fondamental qui forge le développement de tout franchiseur : en franchise, le franchiseur propose, mais c’est le candidat qui dispose !
