Cada época siempre ha ejercido una influencia en la vida empresarial. Cada nueva generación cuestiona los modelos de gestión. Nuestra época, por su parte, adora los conceptos que promueven la libertad. En un momento en que la generación Z rompe los códigos y el trabajo se digitaliza hasta en nuestras emociones, los modelos jerárquicos actuales les parecen pertenecer a otro siglo. Claudia Raulhac, vicepresidenta de Recursos Humanos en LVMH Hotel Management, la división hotelera del grupo de lujo LVMH (Louis Vuitton), uno de los conglomerados más grandes del mundo en el sector del lujo, aborda este tema para L’Express Franchise.
Empresa liberada, gobernanza compartida, gestión horizontal: tantos lemas que parecen sacados de un manual de desarrollo personal. Pero al abandonar el escenario de las conferencias y volver a la realidad laboral, las utopías se quiebran. La revolución digital ha transformado nuestras herramientas, la pandemia nuestros hábitos y las nuevas generaciones nuestros modelos: necesidad de autonomía, exigencia de flexibilidad, búsqueda de sentido. Sin embargo, detrás de esta promesa de emancipación, surge una pregunta: ¿es realmente posible imaginar, como lo llama esta generación, una empresa sin gerentes?
“En un hotel de lujo, sin jefe, es una utopía”
En un hotel de lujo, nada se deja al azar. Cada gesto importa, los detalles se armonizan y cada instante debe cumplir con la promesa de excelencia. Entonces, en un entorno donde todo depende de la precisión y la coordinación, ¿es posible imaginar una organización sin gerente, sin jefe?
Claudia Raulhac aclara que, en un ambiente donde coexisten múltiples estándares y la calidad debe mantenerse constante, se necesita un “director de orquesta”. El rol del gerente no se suprime, sino que se reinventa. Dirigir, alinear, acompañar: ese es el núcleo de la gestión. Raulhac destaca la transformación silenciosa que ocurre: la autoridad cede terreno a la colaboración, la verticalidad da paso a la transversalidad.
El gerente del mañana ya no ordena, conecta; ya no controla, acompaña. Su función no es mantener el orden, sino el vínculo: un vínculo basado en claridad, escucha y alineación.
Para Raulhac, es necesario rediseñar los modos de gobernanza, cambiar profundamente. En esta transición, el gerente se convierte en un artesano del vínculo y un “director de orquesta discreto”, capaz de hacer que los talentos actúen en conjunto sin reducirlos a la misma nota. La idea lo dice todo: no es el fin del poder, es el fin de la dominación. Hannah Arendt lo resumiría así: el poder surge de la acción conjunta, no de la coerción.
Las contradicciones de la modernidad en la gestión
Hoy en día, todos hablan de la “simetría de atenciones”, ese principio que vincula la satisfacción del cliente con la del empleado. La nueva generación, aunque no cuestiona el juicio del cliente —al que sigue considerando legítimo—, pone en entredicho la autoridad del jefe para evaluar el desempeño según criterios que consideran obsoletos (teletrabajo, código de vestimenta “corporativo”, horarios estándar). En teoría, todo está claro. En la práctica, es una ecuación altamente inestable.
Claudia Raulhac señala que las empresas saben hacia dónde deben ir. La intención está, ¡pero la ejecución es otra cosa! El mundo corporativo resiste el cambio y busca imponer su visión, lo que genera un entorno propicio para la rotación de personal. Las expectativas han cambiado, pero culturalmente se mantiene la dificultad de moverse. Ahí reside la fractura: entre el saber y el hacer. Las empresas saben, pero les cuesta actuar.
Esta es la otra cara de la “simetría de atenciones”: un ideal atractivo, pero difícil de sostener cuando la presión económica y las nuevas demandas sociales chocan.
La “simetría de atenciones” se ha transformado así en simetría de exigencias. Y en este desequilibrio, el gerente debe encarnar una coherencia que el sistema no garantiza.
Finanzas, clientes y empleados: ¿un equilibrio imposible?
Claudia Raulhac señala que el éxito se basa en un trípode: finanzas / cliente / empleado. Hoy, este equilibrio no existe: la presión financiera pesa, el cliente exige y el empleado se agota. “Estamos en un contexto de crisis económica con restricciones presupuestarias, pero sin margen para comprometer la excelencia. ¿Cómo reequilibrar?”, plantea. El management, según Raulhac, debe concebirse como un ejercicio de equilibrio constante entre rigor en resultados y reconocimiento del factor humano
Virtudes esenciales de un jefe o jefa
- Empatía: Ya no es solo una postura emocional, sino una competencia estratégica. Implica comprender al otro, ajustar decisiones y comportamientos, con conciencia de los propios límites.
- Ejemplaridad: La coherencia reemplaza a la perfección moral. El mánager encarna su legitimidad mediante la alineación entre palabras, actos y decisiones, inspirando sin imponer.
- Compromiso: Ya no se mide por el tiempo, sino por la energía dedicada. Es un compromiso responsable que trasciende el propio ámbito para servir al colectivo. Raulhac subraya: “El compromiso no es sobreinversión física, sino implicación real”.
Orgullo de pertenencia: una emoción estratégica
El orgullo de pertenencia es importante, pero lo que realmente cuenta es cómo la empresa proyecta su influencia. Se trata de sentirse parte de una comunidad con la que se trabaja, redescubriendo un alma colectiva en el entorno laboral. La lealtad no se decreta; se siente.
Utopía o futuro
Para Raulhac, no se trata de eliminar al jefe, sino de reinventar la gobernanza y el rol mismo. El gerente deja de ser un controlador para convertirse en un vínculo: ya no hace obedecer, sino crecer. Como decía Camus, “el verdadero poder es el que se retiene”. El futuro del management podría ser la autoridad que se ejerce con justicia, sin imponerse.
¿Empresa sin manager? No. ¿Empresa sin vanidad, sin verticalidad estéril y sin miedo al fracaso? Tal vez sí.
