Plan de empresa, unidad(es) piloto y manual operativo: estos tres elementos son fundamentales para sentar las bases del desarrollo futuro.
Cuatro expertos explican por qué se establecen y cómo utilizarlas. Además, cuatro redes de franquicia comparten la aplicación de un elemento crucial en su lanzamiento.
Modelización del desarrollo del franquiciador
El primer paso para desarrollar una franquicia es reunir una serie de requisitos previos concretos y precisos. Como la unidad de prueba, la protección de la marca, el establecimiento de competencias o las normas de la red que prepararán el futuro contrato.
“También tienes que definir el alcance del desarrollo que planeas en ámbitos temporales sucesivos, basándote en ambiciones geográficas y económicas concretas, y elaborar un plan de empresa.
Debe modelar el desarrollo del franquiciador a lo largo de 5 a 10 años, y el de los franquiciados durante sus 3 primeros años, con un aumento gradual de las ventas. También debe determinar qué servicios implantar para lograr este aumento, y sobre todo en qué orden.
Si se necesita un gran número de puntos de venta para alcanzar un determinado nivel de rentabilidad, el nuevo franquiciador debe ser consciente de que los ingresos generados por la red serán muy inferiores a los costes de inversión iniciales en los primeros años.
La primera dificultad para el nuevo franquiciador es encontrar tiempo para trabajar en el proyecto de la red de franquicia. Tenemos que ser capaces de centrarnos en las nuevas competencias que necesitamos adquirir: desarrollo y gestión de redes. Muy a menudo, los proyectos no llegan a buen puerto por falta de esta gestión básica.
Si estos franquiciadores en ciernes están tan atrapados en cuestiones operativas, es porque no han puesto en marcha las herramientas, la maquinaria y las delegaciones que necesitan para reproducir su concepto. Necesitas liberar tu tiempo”, dice Laurent Poisson, responsable del Gabinete Participe Futur y formador de la Academia de la Franquicia.
Dos profesiones para el futuro franquiciador
El futuro franquiciador tendrá que evolucionar constantemente su concepto. Para ello, probará las innovaciones en sus unidades piloto y las transmitirá a los puntos de venta franquiciados.
“De ahí la necesidad de crear condiciones de confianza con los nuevos operadores para que puedan introducirse novedades de forma regular. Esta mejora, integrada de forma operativa, debe estar prevista en el contrato de franquicia.
Un franquiciador tiene dos trabajos. El original, en el que se basan su concepto y su saber hacer, y que domina a través de sus tiendas. La segunda es la de jefe de red. Tiene que pasar de “hacer” a “conseguir que se hagan las cosas” para desarrollar y dirigir su red.
Con el tiempo, el franquiciador organizará comités de franquiciados para debatir cambios en el concepto. “, afirma Emmanuelle Vaillant, Consultora Asociada de Gestión de Franquicias.
Unidades piloto: dar credibilidad al concepto
Para desarrollar tu concepto como franquicia, necesitas una o varias unidades piloto que demuestren la eficacia y replicabilidad del sistema de franquicia.
“Evidentemente, demostrando que movilizando los mismos recursos en una zona de influencia diferente, se pueden obtener resultados similares, sin que ello esté vinculado al carisma del franquiciador, sino más bien a elementos de hecho que demuestren una ventaja competitiva sustancial”, explica Laurent Poisson.
“El piloto no es legalmente obligatorio: no hay ninguna ley que lo estipule, sólo el Código Ético Europeo de la Franquicia. El piloto da credibilidad al concepto: no franquiciamos pérdidas. Siempre debe haber pruebas materiales de que el concepto es económicamente viable.
Después, el piloto tuvo que soportar algunos contratiempos: equipos poco duraderos, escasez de proveedores, etc. El concepto mejoró con el tiempo. Mejor aún, cuando una situación se descontrola en un establecimiento franquiciado, puede que el piloto ya la haya vivido y tenga una solución al problema. Sigue siendo un laboratorio de Investigación y Desarrollo, un centro de formación permanente y el escaparate tecnológico del franquiciador para probar nuevas recetas.
A veces, el futuro franquiciador tiene que adaptar su piloto al modelo de franquicia, por ejemplo para extenderlo de París a Limoges en un formato más concentrado, acorde con el tamaño de la zona de captación.
El concepto debe evolucionar regularmente para mantener el crecimiento de la red, generar una innovación permanente y justificar el nivel de los cánones”, añade Laurent Delafontaine, director y cofundador de Axe Réseaux, miembro del Colegio de Expertos de la Federación Francesa de la Franquicia.
Prepararse para transmitir conocimientos
En todas las marcas de franquicia, el manual operativo (o Biblia) contiene todos los elementos que conforman el saber hacer del franquiciador. Responde a una obligación legal, del mismo modo que el Documento de Información Precontractual y el contrato de franquicia.
“El manual operativo está destinado principalmente a la gestión de la red. Permite organizar y planificar la formación inicial de los franquiciados y favorece la uniformidad de las prácticas en los puntos de venta. Debe actualizarse periódicamente, idealmente cada año, para incorporar las innovaciones. También debe digitalizarse, con una plataforma que garantice la trazabilidad de las piezas leídas por cada franquiciado”, afirma Emmanuelle Vaillant.
El manual operativo es un elemento esencial que hay que formalizar, ya que debe describir todas las acciones que hay que llevar a cabo para duplicar el éxito. Se exponen en un libro de 500-600 páginas, ahora mejorado con vídeos y otros medios digitales.
“Tiene que diseccionar toda la implantación operativa, sin miedo a entrar en todos los detalles. Puede llevar unos meses producir una herramienta completa que sea fácil de usar, que pueda evolucionar y que sea fácil de transmitir, preservando la confidencialidad”, señala Laurent Poisson.
“Para preparar la transmisión del saber hacer, evaluamos en primer lugar la capacidad de redacción del franquiciador, que debe profundizar en un franquiciado que, al menos una de cada dos veces, no procede del sector empresarial, y ha pagado para obtener un método completo”, añade Jean Louvel, socio de Progressium y experto en la creación y estructuración de redes de franquicia.
En resumen, el manual operativo debe ser fácil de leer, digerible, legible, dinámico y digital.
“Sobre todo, debe estar animado por casos prácticos; un buen vídeo es mejor que líneas escritas. En cuanto nuestra estructura recibe una pregunta técnica, pregunta si el franquiciado ha consultado el manual operativo sobre el mismo tema”, concluye Sébastien Vernay, Director General Adjunto de la red Préservation du Patrimoine Energie.
Mirar hacia delante para garantizar el futuro a largo plazo de la red
Hay que anticipar el desarrollo de la red, tanto en lo que se refiere a la gestión del franquiciador como a la fabricación de productos a mayor escala, como fue el caso de la red Louis Herboristerie.
“La franquicia es una profesión nueva. Requiere humildad, capacidad de escucha y cuestionarse constantemente. Desde hace dos años, puedo dedicar el 80% de mi tiempo al desarrollo de la red de franquicias, habiéndome organizado para delegar mis tareas. Queremos ofrecer un concepto de tienda de éxito a través de nuestra unidad piloto”, explica Louis Gobron, fundador y director de la red Louis Herboristerie.
Franquicia: experimentar y aprender
El mismo planteamiento adoptó otro franquiciador de productos, La Fabrique Cookies.
“Gracias a las ventas y la rentabilidad de nuestra red de propiedad exclusiva, disponemos de recursos para financiar nuestra expansión. En el peor de los casos, será una gran experiencia para experimentar y aprender. En el mejor de los casos, se trata de construir una red con líderes empresariales eficientes y amistosos.
Podremos contar con nuestro nuevo laboratorio en los suburbios de París, que llevamos mucho tiempo proyectando, y que aumentará nuestra superficie de producción de 350 m2 a 1.600 m2″, explica Alexis de Galembert, fundador y director de La Fabrique Cookies.
Tres claves para lanzar una franquicia
Por último, convertirte en franquiciador es algo en lo que tienes que pensar. Sébastien Vernay, Director General Asociado de la red Préservation du Patrimoine Energie (Grupo Athome), explica. “Tenemos que analizar la relevancia y sostenibilidad del mercado, para que el franquiciado quiera hacer una inversión a largo plazo en el concepto. El cliente final debe ser la prioridad tanto para el franquiciador como para el franquiciado.
El deber del franquiciador sigue siendo promocionar la marca en los medios de comunicación para desarrollar la reputación de la red y atraer nuevos clientes a los franquiciados. En segundo lugar, el franquiciador debe ser competente y experto en su campo. Debe aportar un valor añadido cuantificable al franquiciado, que le permita obtener ganancias de productividad y economías de escala.
Por último, y esta es una etapa crucial, tenemos que probar en unidades piloto para saber si una innovación funcionará para nuestros franquiciados. Nuestra quincena de sucursales son verdaderos laboratorios para experimentar con medios de comunicación o productos”.
