Spirito di rete, mental coaching, autorità naturale, adattamento alla personalità dell’affiliato in termini di leadership, persuasione o gestione dei conflitti… François Peltier, consulente di TGS France, ci fornisce le chiavi di lettura di tutti questi argomenti. Spesso, semplicemente facendo appello all’etimologia delle parole.
Perché la relazione tra un franchisor e i suoi affiliati è fondamentale per il successo di una rete quanto la qualità del concept o dei servizi del marchio?
F. Peltier: Il termine “rete” ha la stessa origine etimologica di “maglia”. La fitta rete di relazioni all’interno di un franchising contribuisce alla reputazione del marchio.
Nel suo trattato di strategia militare, L’arte della guerra, Sun Tzu descrive un generale a immagine e somiglianza di quello che dovrebbe essere un franchisor: una persona rigorosa ma flessibile, che sa adattarsi alle circostanze, proprio per creare questa stretta comunità di interessi.
Per sviluppare e mantenere il rapporto con il franchisor, è importante non reclutare franchisee “stereotipati”, ma con qualità diverse. Altrimenti, a velocità di crociera, tutto andrà bene, ma il minimo cambiamento o un grande imprevisto trasformerà la situazione in una catastrofe.
La qualità del franchisor è importante quanto la qualità degli affiliati: uno non è superiore all’altro nel promuovere il successo di una rete.
Quali sono i principali motori dello “spirito di rete”?
F. Peltier: Alcuni franchisor criticano i loro affiliati perché non hanno uno “spirito imprenditoriale”. Ma ognuno ha i propri affari ed è naturale voler preservare la propria proprietà.
Questo non va confuso con lo “spirito di rete”, che deve essere coltivato in quella che Montaigne chiamava “la convenienza delle volontà”, che consiste nel rafforzare la consapevolezza della responsabilità reciproca e quindi generare solidarietà, omogeneità e fiducia all’interno di un marchio.
Franchisor e franchisee hanno naturalmente interessi sinergici – la rete – e interessi “momentaneamente antagonisti” – le proprie attività. Dobbiamo quindi trovare il giusto equilibrio tra prestazioni individuali e collettive. Questa è una sfida ancora più grande perché, sia per il franchisor che per l’affiliato, tutti devono essere bravi nel loro lavoro.
In che modo il lavoro di “mental coach”, che hai svolto con sportivi di alto livello (in particolare con la nazionale francese tra il 2008 e il 2011), è diverso dal lavoro con i dirigenti d’azienda?
F. Peltier: L’aggiunta di ottimi giocatori non rende necessariamente una buona squadra, così come l’ossessione per le prestazioni non rende necessariamente una buona squadra.
Dobbiamo analizzare il rapporto di ogni persona con le prestazioni, il significato di enormi sacrifici, il valore della ripetizione degli sforzi – per soddisfare lo standard del concetto – sia che siano prodotti da uno sportivo o da un direttore d’azienda. E non sempre si nota dall’esterno.
Proprio come un allenatore, l’obiettivo del coordinatore di rete in franchising è quello di migliorare gli altri. Deve essere visto come un compagno di squadra, non come un avversario, e quindi non deve soffocare gli affiliati o privarli del loro talento.
Come fa un franchisor a stabilire una “autorità naturale”, in particolare in termini di gestione?
F. Peltier: “Autorità” ha la stessa radice etimologica di “aumento”. Non si tratta di esercitare il potere, ma di aiutare gli altri a progredire e a crescere. Richiede di sapersi adattare alla personalità dell’altra persona e quindi, per un responsabile di rete, di conoscere i sensori di ricettività di un franchisee.
In uno dei miei corsi di formazione per la Fédération Française de la Franchise, “Guidare e gestire i franchisee in situazioni difficili”, utilizzo uno strumento sviluppato da TGS France, Alter ego, che ti permette di attivare l’intuizione, spesso folgorante ma fugace, che hai sulle persone che incontri. E per determinare le loro esigenze: spiegazioni, esempi, pratica, fiducia, autonomia, ecc.
In base al risultato, viene identificato il registro di animazione corrispondente a questo profilo. In questo modo, possiamo rinnovare la nostra interpretazione di una persona e rinnovare il nostro stupore nel rapporto con lei.
Quali tipi di personalità di franchisee sono stati identificati?
F. Peltier: Un affiliato può essere identificato come un “ribelle”, ovvero qualcuno che ha bisogno di opporsi agli altri per esistere, il che non è necessariamente un segno di insoddisfazione nei confronti del marchio. Spesso ha aderito a una rete di franchising per sicurezza e sarebbe stato più felice di creare la propria idea imprenditoriale. Tuttavia, un ribelle è sempre una persona creativa: diventare multi-sito o multi-brand li stimola e riduce la loro tendenza a ribellarsi.
Può anche essere un “ribelle”: le sue frustrazioni sono dovute alla sua natura e nascono da una storia di relazioni. Utilizziamo poi questa storia per decostruire la sua rivolta.
Questi due tipi di franchisee non sono gestiti allo stesso modo.
Altri tipi di personalità?
F. Peltier: I franchisee possono essere “contratti”: anche se sono ricoperti d’oro, pensano che la loro attività stia per fallire! Questa costante ricerca dell’interesse personale, attraverso un certo desiderio di perfezionismo, può portare a un conflitto con il franchisor. Tuttavia, se sviluppiamo il collettivo all’interno della rete, possiamo ridurre lo stress.
Esiste anche un profilo speciale: l’”indispensabile”. Si fa notare ad ogni riunione del gruppo per un assoluto bisogno di riconoscimento. Sta solo soffiando aria fritta! Anche se una persona del genere è molto positiva e dà sempre suggerimenti, fa sentire i suoi colleghi a disagio. È meglio offrire loro l’opportunità di diventare un leader positivo, agendo come staffetta per il franchisor.
Quali sono le principali strategie utilizzate dai franchisor per esprimersi in situazioni di persuasione o di gestione dei conflitti?
F. Peltier: Per persuadere qualcuno, devi integrare le tre componenti del motto di Cicerone: “compiacere, commuovere, convincere”.
Il piacere si ottiene grazie all’abilità, all’esperienza e alla giustizia, che non deve mai essere più che apparente. Come detto nell’introduzione, tutti i franchisor devono adattarsi al contesto e non esercitare tutti i loro poteri sui franchisee, ma solo quelli necessari per risolvere la situazione.
In secondo luogo, devi muovere le persone, un verbo la cui etimologia è la stessa di “motivare”, cioè saper mettere in moto le cose, trasmettere passione. Ogni sacrificio per avere successo deve essere seguito da una ricompensa che lo renda utile.
Infine, convincere, cioè superare la riluttanza, fornendo prove: un argomento è solo quello che può cambiare il giudizio dell’altra persona.
Come puoi adattare le tue argomentazioni alla situazione?
F. Peltier : Prima si identificano gli argomenti, poi li si mette in un certo ordine, dal più debole al più forte; questo è in pratica ciò che chiamiamo argomentazione, l’ordine in cui metto i miei argomenti. Ad esempio, per modificare il contratto di franchising della propria rete.
Se la seconda delle cinque argomentazioni è convincente, è meglio conservare le ultime tre nel caso in cui le preoccupazioni degli affiliati vengano nuovamente espresse.
Quali sono i principali vantaggi del tuo corso di formazione “Guidare e gestire i franchisee in situazioni difficili”?
F. Peltier: Ogni partecipante, franchisor o presentatore, può utilizzare lo strumento Alter ego, che è libero da diritti, come desidera. Nel corso di due giorni, studiamo un gran numero di casi reali, portati dai tirocinanti e risolti dall’intero gruppo, utilizzando un metodo in sei fasi. Comprendere i vincoli reciproci è parte della soluzione
Per questo motivo, il corso non è eccessivamente teorico, in modo che tutti possano lasciare il corso con le chiavi per gestire e dirigere una rete.
