Espíritu de red, coaching mental, autoridad natural, adaptación a la personalidad del franquiciado en liderazgo, persuasión o gestión de conflictos… François Peltier, consultor de TGS Francia, nos da las claves de todos estos temas. A menudo, simplemente apelando a la etimología de las palabras.
¿Por qué la relación entre un franquiciador y sus franquiciados es tan fundamental para el éxito de una red como la calidad del concepto o los servicios de la marca?
F. Peltier: El término “red” tiene el mismo origen etimológico que “malla”. La estrecha red de relaciones dentro de una franquicia contribuye a la reputación de la marca.
En su tratado sobre estrategia militar, El arte de la guerra, Sun Tzu describe a un general a imagen de lo que debe ser un franquiciador: alguien riguroso pero flexible, que sabe adaptarse a las circunstancias, precisamente para crear esa comunidad de intereses tan unida.
Para desarrollar y mantener la relación con el franquiciador, es importante no reclutar franquiciados “estereotipados”, sino con cualidades diferentes. De lo contrario, a velocidad de crucero, todo irá bien, pero el más mínimo cambio o imprevisto importante convertirá la situación en una catástrofe.
La calidad del franquiciador es tan importante como la calidad de los franquiciados: una no es superior a la otra para promover el éxito de una red.
¿Cuáles son los principales impulsores del “espíritu de red”?
F. Peltier: Algunos franquiciadores critican a sus franquiciados por no tener “espíritu emprendedor”. Pero cada uno tiene su propio negocio, y es natural que quieras preservar tu propiedad.
Esto no debe confundirse con el “espíritu de red”, que hay que cultivar en lo que Montaigne llamaba “la conveniencia de las voluntades”, que consiste en reforzar la conciencia de responsabilidad mutua y, por tanto, generar solidaridad, homogeneidad y confianza dentro de una marca.
Franquiciadores y franquiciados tienen naturalmente intereses sinérgicos -la red- e intereses “momentáneamente antagónicos” -sus propios negocios-. Así que tenemos que encontrar el equilibrio adecuado entre el rendimiento individual y el colectivo. Esto supone un reto aún mayor porque, tanto para el franquiciador como para el franquiciado, cada uno tiene que ser bueno en su trabajo.
¿En qué se parece el trabajo de “coach mental”, que has realizado con deportistas de élite (sobre todo con la selección francesa entre 2008 y 2011), al trabajo con directivos de empresa?
F. Peltier: La incorporación de muy buenos jugadores no hace necesariamente un buen equipo, del mismo modo que la obsesión por el rendimiento no hace necesariamente un buen equipo.
Tenemos que examinar la relación de cada persona con el rendimiento, el significado de los enormes sacrificios, el valor de repetir los esfuerzos -para cumplir la norma del concepto-, tanto si los realiza un deportista como un director de empresa. Y no siempre perceptible desde el exterior.
Al igual que un entrenador, el objetivo del coordinador de la red de franquicias es hacer mejores a los demás. Debe ser visto como un compañero de equipo, no como un adversario, y por tanto no debe ahogar a los franquiciados ni privarles de su talento.
¿Cómo establece un franquiciador una “autoridad natural”, sobre todo en términos de gestión?
F. Peltier: “Autoridad” tiene la misma raíz etimológica que “aumento”. No se trata de ejercer el poder, sino de ayudar a los demás a progresar y crecer. Requiere saber adaptarse a la personalidad de la otra persona, y por tanto, para un jefe de red, conocer los sensores de receptividad de un franquiciado.
En uno de mis cursos de formación para la Federación Francesa de la Franquicia, “Dirigir y gestionar franquiciados en situaciones difíciles”, utilizo una herramienta desarrollada por TGS Francia, Alter ego, que te permite activar la intuición, a menudo deslumbrante pero fugaz, que tienes sobre las personas que conoces. Y determinar sus necesidades: explicaciones, ejemplos, práctica, confianza, autonomía, etc.
En función del resultado, se identifica el registro de animación correspondiente a este perfil. De este modo, podemos renovar nuestra interpretación de una persona y renovar nuestro asombro en nuestra relación con ella.
¿Qué tipos de personalidades de franquiciados se han identificado?
F. Peltier : Un franquiciado puede ser identificado como un “rebelde”, es decir, alguien que necesita enfrentarse a los demás para existir, lo que no es necesariamente un signo de insatisfacción con la marca. A menudo se ha unido a una red de franquicias por seguridad, y habría sido más feliz creando su propia idea de negocio. Sin embargo, un rebelde sigue siendo una persona creativa: convertirse en multisitio o multimarca les estimula y reduce su tendencia a rebelarse.
También puede ser un “rebelde”: sus frustraciones se deben a su naturaleza y nacen de una historia de relaciones. A continuación, utilizamos esta historia para deconstruir su revuelta.
Estos dos tipos de franquiciado no se gestionan de la misma manera.
¿Otros tipos de personalidad?
F. Peltier : Los franquiciados pueden ser “contratados”: ¡aunque se cubran de oro, creen que su negocio se va a pique! Esta búsqueda constante del interés propio, a través de un cierto afán de perfeccionismo, puede provocar conflictos con el franquiciador. Pero si desarrollamos el colectivo dentro de la red, podemos reducir el estrés.
También existe un perfil especial: el “imprescindible”. Se pone en evidencia en cada reunión de grupo por una necesidad absoluta de reconocimiento. ¡No hace más que soplar aire caliente! Aunque esa persona es muy positiva y siempre hace sugerencias, hace que sus compañeros se sientan incómodos. Es mejor ofrecerles la oportunidad de convertirse en un líder positivo, actuando como relevo del franquiciador.
¿Cuáles son las principales estrategias utilizadas por los franquiciadores para expresarse en situaciones de persuasión o gestión de conflictos?
F. Peltier : Para persuadir a alguien, tienes que integrar los tres componentes del lema de Cicerón: “complacer, conmover, convencer”.
El placer se consigue mediante la habilidad, la experiencia y la justicia, que nunca deben ser más que aparentes. Como se indica en la introducción, todos los franquiciadores deben adaptarse al contexto y no ejercer todos sus poderes sobre los franquiciados, sino sólo los necesarios para resolver la situación.
En segundo lugar, tienes que mover a la gente, verbo cuya etimología es la misma que la de “motivar”, es decir, saber poner las cosas en movimiento, transmitir pasión. Cualquier sacrificio para triunfar debe ir seguido de una recompensa para que merezca la pena.
Por último, convencer, es decir, vencer las reticencias, aportando pruebas: un argumento es sólo aquello que puede cambiar el juicio de la otra persona.
¿Cómo adaptas tus argumentos a la situación?
F. Peltier : Primero identificas los argumentos, luego los pones en un orden determinado, del más débil al más fuerte; esto es básicamente lo que llamamos argumentación, el orden en que pongo mis argumentos. Por ejemplo, para modificar el contrato de franquicia de su red.
Si el segundo de los cinco argumentos es convincente, es mejor conservar los tres últimos por si se vuelven a expresar las preocupaciones de los franquiciados.
¿Cuáles son los principales beneficios de tu curso de formación “Dirigir y gestionar franquiciados en situaciones difíciles”?
F. Peltier : Cualquier participante, franquiciador o presentador, puede utilizar la herramienta Alter ego, que está libre de derechos, como desee. Durante dos días, estudiamos un gran número de casos reales, aportados por los aprendices y resueltos por todo el grupo, utilizando un método de seis pasos. Comprender las limitaciones de los demás forma parte de su solución
Como resultado, el curso no es excesivamente teórico, para que todo el mundo salga con las claves para gestionar y dirigir una red.
