Business plan, unità pilota e manuale operativo: questi tre elementi sono fondamentali per gettare le basi dello sviluppo futuro.
Quattro esperti ci spiegano perché sono stati creati e come utilizzarli. Inoltre, quattro reti di franchising condividono l’implementazione di un elemento cruciale per il loro lancio.
Modellare lo sviluppo del franchisor
Il primo passo per sviluppare un franchising è raccogliere una serie di prerequisiti concreti e precisi. Come ad esempio l’unità di prova, la protezione del marchio, la creazione di competenze o le regole di rete che prepareranno il futuro contratto.
“Devi anche definire la portata dello sviluppo che stai pianificando in ambiti temporali successivi, sulla base di specifiche ambizioni geografiche ed economiche, e redigere un business plan.
Dovrebbe modellare lo sviluppo del franchisor nell’arco di 5-10 anni e quello degli affiliati nei primi 3 anni, con un aumento graduale delle vendite. Deve anche stabilire quali servizi implementare per raggiungere questo ramp-up e soprattutto in quale ordine.
Se è necessario un numero elevato di punti vendita per raggiungere un certo livello di redditività, il nuovo franchisor deve essere consapevole del fatto che nei primi anni il reddito generato dalla rete sarà molto inferiore ai costi di investimento iniziali.
La prima difficoltà per il nuovo franchisor è trovare il tempo per lavorare al progetto della rete in franchising. Dobbiamo essere in grado di concentrarci sulle nuove competenze da acquisire: sviluppo e gestione della rete. Molto spesso i progetti non si realizzano a causa della mancanza di questa gestione di base.
Se questi franchisor in erba sono così presi da questioni operative, è perché non hanno messo in atto gli strumenti, i macchinari e le deleghe necessarie per replicare il loro concetto. Devi liberare il tuo tempo”, afferma Laurent Poisson, responsabile del Cabinet Participe Futur e formatore presso l’Académie de la Franchise.
Due professioni per il futuro franchisor
Il futuro franchisor dovrà evolvere costantemente il suo concetto. A tal fine, testerà le innovazioni nelle sue unità pilota e le trasmetterà ai punti vendita in franchising.
“Da qui la necessità di creare condizioni di fiducia con i nuovi operatori , in modo da poter introdurre regolarmente nuove funzionalità”. Questo aggiornamento, integrato in modo operativo, deve essere previsto nel contratto di franchising.
Un franchisor ha due compiti. Quella originale, su cui si basano il suo concetto e il suo know-how, e che padroneggia attraverso i suoi negozi. Il secondo è quello di responsabile di rete. Deve passare dal “fare” al “far fare” per sviluppare e guidare la sua rete.
Alla fine, il franchisor organizzerà dei comitati di franchisee per discutere le modifiche al concept. “, afferma Emmanuelle Vaillant, Consulente Associato di Franchise Management.
Unità pilota: dare credibilità al concetto
Per sviluppare il tuo concetto di franchising, hai bisogno di una o più unità pilota per dimostrare l’efficacia e la replicabilità del sistema di franchising.
“Chiaramente, dimostrando che mobilitando le stesse risorse in un bacino d’utenza diverso, si possono ottenere risultati simili, senza che questo sia legato al carisma del franchisor, ma piuttosto a elementi fattuali che dimostrino un sostanziale vantaggio competitivo”, spiega Laurent Poisson.
“Il pilota non è obbligatorio dal punto di vista legale: non esiste una legge che lo preveda, ma solo il Codice Etico Europeo del Franchising. L’episodio pilota dà credibilità al concetto: non abbiamo perdite in franchising. Deve sempre esserci la prova materiale che il concetto è economicamente sostenibile.
In seguito, il progetto pilota ha avuto alcuni contrattempi: l’attrezzatura non era sufficientemente resistente, il fornitore era esaurito, ecc. Meglio ancora, quando una situazione sfugge di mano in un punto vendita in franchising, il pilota potrebbe averla già vissuta e avere una soluzione al problema. Rimane un laboratorio di ricerca e sviluppo, un centro di formazione permanente e la vetrina tecnologica del franchisor per sperimentare nuove ricette.
A volte, il futuro franchisor deve adattare il suo progetto pilota al modello di franchising, ad esempio per estenderlo da Parigi a Limoges in un formato più concentrato, in linea con le dimensioni del bacino di utenza.
Il concetto deve evolversi regolarmente per mantenere la crescita della rete, generare innovazione continua e giustificare il livello delle royalties”, aggiunge Laurent Delafontaine, direttore e co-fondatore di Axe Réseaux, membro del Collegio di Esperti della Federazione Francese del Franchising.
Prepararsi a trasmettere il know-how
In tutti i marchi in franchising, il manuale operativo (o Bibbia) contiene tutti gli elementi che costituiscono il know-how del franchisor. Soddisfa un obbligo legale, allo stesso modo del Documento Informativo Precontrattuale e del contratto di franchising.
“Lo scopo principale del manuale operativo è la gestione della rete. Permette di organizzare e pianificare la formazione iniziale degli affiliati e promuove l’uniformità delle pratiche nei punti vendita. Dovrebbe essere aggiornato regolarmente, idealmente ogni anno, per incorporare le innovazioni. Inoltre deve essere reso digitale, con una piattaforma che garantisca la tracciabilità dei pezzi letti da ciascun affiliato”, afferma Emmanuelle Vaillant.
Il manuale operativo è un elemento essenziale da formalizzare, in quanto deve descrivere tutte le azioni da compiere per duplicare il successo. Si tratta di un libro di 500-600 pagine, ora arricchito da video e altri supporti digitali.
“Deve analizzare l’intera implementazione operativa, senza avere paura di entrare nei dettagli. Possono essere necessari alcuni mesi per produrre uno strumento completo che sia facile da usare, che possa evolversi e che sia facile da trasmettere, preservando la riservatezza”, sottolinea Laurent Poisson.
“Per preparare la trasmissione del know-how, valutiamo innanzitutto la capacità di scrittura dell’affiliante, che deve entrare nel dettaglio per un affiliato che, almeno una volta su due, non proviene dal settore commerciale, e ha pagato per ottenere un metodo completo”, aggiunge Jean Louvel, partner di Progressium ed esperto nella creazione e strutturazione di reti in franchising.
In breve, il manuale operativo deve essere facile da leggere, digeribile, leggibile, dinamico e digitale.
“Soprattutto, deve essere animato da casi pratici; un buon video è meglio di una riga di testo. Non appena la nostra struttura riceve una domanda tecnica, chiede se l’affiliato ha consultato il manuale operativo sullo stesso argomento”, conclude Sébastien Vernay, amministratore associato della rete Préservation du Patrimoine Energie.
Guardare avanti per garantire il futuro a lungo termine della rete
Lo sviluppo della rete deve essere anticipato, sia in termini di gestione del franchisor che di produzione di prodotti su scala più ampia, come nel caso della rete Louis Herboristerie.
“Il franchising è una nuova professione. Richiede umiltà, capacità di ascoltare e di mettersi costantemente in discussione. Negli ultimi due anni ho potuto dedicare l’80% del mio tempo allo sviluppo della rete in franchising, organizzandomi per delegare i miei compiti. Vogliamo offrire un concetto di negozio di successo attraverso la nostra unità pilota”, spiega Louis Gobron, fondatore e direttore della rete Louis Herboristerie.
Franchising: sperimentare e imparare
Lo stesso approccio è stato adottato da un altro franchisor di prodotti, La Fabrique Cookies.
“Grazie alle vendite e alla redditività della nostra rete interamente controllata, abbiamo le risorse per finanziare la nostra espansione. Nel peggiore dei casi, sarà un’ottima esperienza per sperimentare e imparare. Al meglio, si tratta di creare una rete di contatti con leader aziendali efficienti e amichevoli.
Potremo contare sul nostro nuovo laboratorio nella periferia parigina, che abbiamo progettato da tempo e che aumenterà la nostra area di produzione da 350 m2 a 1.600 m2″, spiega Alexis de Galembert, fondatore e direttore di La Fabrique Cookies.
Tre chiavi per lanciare un franchising
Infine, devi pensare a diventare un franchisor. Sébastien Vernay, amministratore delegato associato della rete Préservation du Patrimoine Energie (Gruppo Athome), spiega. “Dobbiamo analizzare la rilevanza e la sostenibilità del mercato, per far sì che l’affiliato voglia fare un investimento a lungo termine nel concetto. Il cliente finale deve essere la priorità sia per il franchisor che per l’affiliato.
Il dovere del franchisor rimane quello di promuovere il marchio sui media per sviluppare la reputazione della rete e portare nuovi clienti agli affiliati. In secondo luogo, il franchisor deve essere competente ed esperto nel suo settore. Deve fornire un valore aggiunto quantificabile all’affiliato, consentendogli di ottenere aumenti di produttività ed economie di scala.
Infine, e questa è una fase cruciale, dobbiamo fare dei test in unità pilota per scoprire se un’innovazione funzionerà per i nostri affiliati. Le nostre circa quindici filiali sono veri e propri laboratori per sperimentare mezzi di comunicazione o prodotti”.
