Een grote meerderheid (63%) van de franchisegevers is er voorstander van om franchisenemers te selecteren onder de werknemers van het netwerk*. Het franchisesysteem is een
een middel om carrière te maken
voormalige werknemers in staat stellen eigen baas te worden.
Stéphanie Coussié, die franchisenemer werd zes jaar nadat ze als huishoudelijke hulp bij de O2-groep was begonnen, is “een goed voorbeeld van het carrièrepad dat wordt gevolgd door dit merk, dat zichzelf definieert als het bedrijf van mogelijkheden.Ik leerde tijdens het werk en van de ondersteuning van het bedrijf op het gebied van bedrijfsmanagement”, legt ze uit. Het bedrijf voor persoonlijke dienstverlening stimuleert interne ontwikkeling en heeft veel voormalige werknemers die franchisenemer zijn geworden.
Talent behouden
Volgens Sylvain Bartolomeu, Managing Partner van Franchise Management, “maakt het steeds meer deel uit van de strategie van franchisegevers om bruggen te slaan tussen de status van werknemer en die van franchisenemer”.
De carrière van Loïs en Jérémy bij Pizza Cosy is daar een goed voorbeeld van. Voormalige pizzabezorgers raakten gepassioneerd door de fastfoodbusiness en werden multifranchisenemers van het merk. “We hebben ze getraind in alle aspecten van het bedrijf”, zegt Florent Mercier, die het merk in 2010 samen met David Cellier oprichtte. “Florent Mercier, die ook op 20-jarige leeftijd begon, ziet zijn franchisenemers als “echte ambassadeurs”.
Binnen het vastgoednetwerk van Guy Hoquet heeft Fanny Briard min of meer dezelfde weg gevolgd. Ze kwam eind 2017 bij het netwerk en nam in augustus 2021, op 30-jarige leeftijd, het agentschap over waar ze tot dan toe had gewerkt. “Ik begon met een broodjescursus en werd toen drie jaar lang verkoopagent, voordat ik een koopaanbod deed aan mijn manager die vervroegd met pensioen ging,” zegt ze.
Vandaag de dag geeft ze leiding aan twee medewerkers en vier verkoopagenten in de leeftijd van 22 tot 60 jaar. “Op 30-jarige leeftijd maakte ik me een beetje zorgen over zeven jaar schulden maken en de leiding nemen over een agentschap. De introductie- en trainingscursus van vijf weken stelde me gerust: ik kon met toekomstige bazen praten over hun doelstellingen en hun angsten. Ik zou nooit mijn eigen agentschap hebben durven openen.
Een ander geruststellend element is de ondersteuning die regionale coördinatoren bieden. “Ze hebben me geholpen om mijn zelfvertrouwen op te bouwen. De reputatie van het merk, dat al sinds 1994 bestaat, geeft klanten ook een garantie en betekent dat ik werk kan krijgen dat ik anders nooit had kunnen krijgen,” verzekert ze ons.
“Mentaliteit van de concurrent
Deze wens van merken om bruggen te creëren voor hun werknemers is gemakkelijk te verklaren door het feit dat de werknemer het merk en de knowhow kent en het DNA van het merk al heeft geïntegreerd. “De overdracht van knowhow is onvermijdelijk eenvoudiger en sneller, en de risico’s bij aanwerving zijn kleiner omdat de keten de werknemer heeft opgeleid en begeleid en hem of haar een aantal jaren heeft zien werken”, legt Sylvain Bartolomeu uit.
De enige vereiste criteria? “Je moet jezelf bewijzen als werknemer, gemotiveerd zijn en goed presteren,” zegt hij. Dit is wat bedrijven meten in HR-evaluaties: “zichzelf overtreffen, veerkracht, inzet en zelfmotivatie. Met andere woorden, de mentaliteit van een concurrent hebben. Uiteindelijk gaat het meer om mensenkennis dan om knowhow”.
De netwerken “werven steeds vaker werknemers met deze mentaliteit”. Dit wordt bevestigd door de medeoprichter van Pizza Cosy, die toevertrouwt dat hij in de eerste plaats op zoek is naar “heel goede winkeliers en vriendelijke mensen. We richten ons op menselijke vaardigheden”. Dus, “geconfronteerd met twee zeer toegewijde jonge mensen met wie we een zeer goed gevoel hebben, op wie we kunnen rekenen en die zowel zelfstandig als onderdeel van het project willen zijn”, besloot de medeoprichter hen zijn vertrouwen te schenken.
Uiteindelijk “opent het ontwikkelingsperspectieven voor goed presterende werknemers. Het is een fantastisch middel om werknemers de kans te geven zich uit te drukken, carrièreperspectieven te bieden en talent te behouden,” zegt Sylvain Bartolomeu. Als je laat zien dat voormalige werknemers bedrijfsdirecteur zijn geworden en activa voor zichzelf hebben gecreëerd, wordt het merk een aantrekkelijke werkgever.
De consultant, die de dynamiek van het franchisesysteem vergelijkt met die van een bedrijf, merkt op dat terwijl in een traditioneel bedrijf, om werknemers te behouden, “een aanpak van winstdeling of aandeelhouderschap wordt voorgesteld, d.w.z. een meer financiële aanpak die hen in staat stelt om uiteindelijk minderheidsaandeelhouders te worden, het franchisesysteem werknemers in staat stelt om managers en eigenaars van een bedrijf te worden”.
*Cijfers uit de 19e FFF/Banque Populaire-enquête
