Vandaag de dag staan 2 van de 3 oprichters van franchisenetwerken nog steeds aan het hoofd van hun merk. Familiale erfenis is een oplossing, als en alleen als het wordt voorzien en gelegitimeerd. Zo werkt het.
Een onderwerp zo taboe als erfenis
Je “kindje” doorgeven: dit is de morele verplichting waarmee elke oprichter van een franchisenetwerk wordt geconfronteerd, die zijn merk en merknaam zo belichaamt dat hij maar al te vaak onvervangbaar is en/of zich onvervangbaar voelt.
“De overdracht van een franchisenetwerk blijft een taboe, net als de erfenis in een familie. Alle franchisegevers houden zichzelf voor de gek als ze denken dat ze de tijd hebben om zich voor te bereiden op deze onvermijdelijke overgang en dat hun teams in staat zullen zijn om zowel de plotselinge dood van de franchisegever, mocht die zich voordoen, als de lopende operaties in goede banen te leiden. Maar praten over het overdragen van het bedrijf helpt om vertrouwen op te bouwen en te anticiperen op deze gevoelige situatie”, zegt Franchise Management partner Olivier Mignot vanaf het begin.
Terwijl sommige bedrijfsleiders een franchise opzetten met de bedoeling om deze door te verkopen, moet de opvolging aan het hoofd van het netwerk, via de kinderen of de familie, binnen bepaalde beperkingen worden georganiseerd.
“In Frankrijk zijn directeuren van bedrijven bang om het morele contract dat hen met hun kinderen bindt te verraden door hen hun bedrijf niet toe te vertrouwen. In tegenstelling tot bijvoorbeeld de Verenigde Staten, waar een groot deel van het fortuin regelmatig aan liefdadigheid wordt geschonken. Ook vanwege onze patriarchale cultuur geeft de oprichter van een bedrijf over het algemeen de voorkeur aan de oudste zoon of dochter, terwijl de jongere zoon of dochter meer kwaliteiten kan hebben,” merkt Olivier Mignot op.
Elk franchisemerk moet verder kunnen gaan dan zijn oprichter, die altijd op een bepaald moment de grenzen van zijn vaardigheden bereikt.
“Bij Franchise Management geloven we dat er een moreel “contract” bestaat en dat een bedrijf “toebehoort” aan zijn werknemers, klanten en leveranciers, en niet alleen aan zijn manager. Dit geldt met name voor een franchisenetwerk,” zegt Olivier Mignot.
Een frisse wind, een andere visie, graag voor een nieuwe eigenaar
De toekomst van het bedrijf op de lange termijn blijft de sleutel tot de overdracht.
“De nieuwe eigenaar moet een frisse aanpak brengen, een ander perspectief, een andere visie, iets dat aanvult wat al bereikt is. Vandaar de noodzaak om niet te denken in termen van opvolging per functie. Bijvoorbeeld door kinderen voor te stellen aan het hoofd van de diensten en op zoek te gaan naar de vrouw of man die in staat is om de groei van het franchisenetwerk op lange termijn te garanderen. Indien nodig kan dit gepaard gaan met de inbreng van financiële middelen, zoals een investeringsfonds”, zegt Olivier Mignot.
Hoewel de oprichter-manager van een netwerk moet weten hoe hij zijn kinderen kan bevrijden van de verplichting om het bedrijf over te nemen, wat een zware last kan betekenen, moet hij hen voorbereiden op de overname als ze het familiebedrijf willen voortzetten.
“Als onderdeel van een project stellen we tussentijdse loopbaantrajecten op voor het toekomstige kind, zoals acculturatie in een van de afdelingen van het merk, of zelfs binnen een franchisewinkel, of een jaar in het buitenland gaan werken, of een lange bijscholingscursus volgen, afhankelijk van de vastgestelde vaardigheidstekorten. Dan worden ze niet gezien als ‘papa’s jongens of meisjes’”, stelt Olivier Mignot voor.
Aan de andere kant, terwijl knowhow gemakkelijker te corrigeren is, zijn de interpersoonlijke vaardigheden die essentieel zijn voor elke franchisegever niet gemakkelijk te verwerven.
“Dan is er de mogelijkheid om een persoon met een netwerkcultuur toe te voegen aan het kind of familielid, om dit tekort te compenseren en te compenseren”, legt Olivier Mignot uit.
5-jarenplan… en een omzetstijging van 50%
Na een carrière van twintig jaar in de industrie, met een commerciële en marketing sensibiliteit en een internationale aanpak, heeft Olivier Mermuys, wijnliefhebber en schoonzoon van Michel Bourel (oprichter van Cavavin in 1985), lange tijd bijgedragen aan de reflecties van zijn schoonvader voordat hij het van hem overnam.
“Toen ik aankwam, kenden de teams me van de vele openingen en nationale conventies van het netwerk. Tot dan toe had ik alleen de brochures van het merk voor Franchise Expo Parijs nagelezen. Ik vond het meteen leuk om te werken met wijn en de bijbehorende emoties, die dichter bij mijn gevoeligheden liggen dan industriële producten, en met een korter klantencircuit, van B naar B naar C om de eindconsument te benaderen via de franchisenemer”, legt Olivier Mermuys uit, die nu Managing Director is van Cavavin.
In 2016 trad hij in dienst bij het bedrijf als Operations and International Director.
“Een van de langjarige partners van mijn schoonvader, een niet-operationeel directeur, stemde ermee in om zijn aandelen te verkopen. Om de fakkel over te nemen, werkte ik aan verschillende versnellingsgebieden om een project en een visie te ontwikkelen. Ik heb bijvoorbeeld internationaal uitgebreid zonder de kleren van Frankrijk uit te trekken, met name door financiering te regelen via de BPI, en 20% van de omzet van het merk uit het niets te genereren door me in een dozijn landen te vestigen.
Het 5-jarenplan dat in 2016 werd gepresenteerd, door de strategie voortdurend uit te leggen aan franchisenemers op nationale conventies, heeft geleid tot een omzetstijging van 50% voor de franchisegever”, benadrukt Olivier Mermuys, die door deze vernieuwing werd gelegitimeerd om de nieuwe eigenaar van het netwerk te worden.
De aankoop van een wijngaard sluit de kringloop voor de verkoper
“De overdracht vond plaats in het kader van een Dutreil-pact, waarbij een deel van de waarde van de verkochte aandelen was vrijgesteld van belasting. Ik beheer en stuur het netwerk met als doel de groep te helpen groeien. Bijna al onze medewerkers in de Franchising-structuur zijn van baan veranderd en hebben een andere functie gekregen. Mijn schoonvader, die hoofdaandeelhouder blijft, is niet langer betrokken bij de dagelijkse leiding van het bedrijf.
Samen bepalen we de strategie via onze holding. We hebben het geluk dat we verschillend zijn, maar elkaar aanvullen en altijd naar elkaar luisteren. Als het aankomt op het nemen van beslissingen, biedt Michels bijna 40-jarige geschiedenis als garant voor de knowhow en fundamenten van het netwerk op zijn minst een hint naar een oplossing, zo niet de oplossing zelf. Van mijn kant breng ik een perspectief mee dat is gevormd door ontmoetingen met verschillende culturen in de ongeveer vijftig landen die ik in mijn vorige professionele leven heb bezocht. Het lukt ons soms om niet over werk te praten als we elkaar privé zien…
Voor Michel is de cirkel nu rond met de aankoop van een Saint-Emilion wijngaard, een joint venture. Hij produceert zijn eigen wijn om zijn klanten te plezieren en de site wordt een opleidingscentrum voor het merk,” besluit Olivier Mermuys.
Doorgewinterd door training en praktijk in het beroep
Oorspronkelijk wilde ze landmeter worden, of zelfs binnenhuisarchitect, net zoals haar vader landschapsarchitect was. En wilde niet per se met hem werken.
Twintig jaar later is Pauline Moquet, samen met haar vader en zus Camille, mededirecteur van het netwerk Daniel Moquet sign vos allées (en de bijbehorende omheinings- en tuinconcepten). De strategie wordt gedeeld met de rest van de familie, Catherine de moeder en de echtgenoten van de dochters. Ze komen één keer per jaar bij elkaar voor een “Family Seminar”, zoals het door de hoofdrolspelers wordt genoemd.
“Op 21-jarige leeftijd begon ik mijn professionele carrière door de eerste franchisenemer van het netwerk te worden, in het gebied ten zuiden van het departement waar onze pilotvestiging zich bevond. Door mijn start kon mijn vader mij als voorbeeld gebruiken om de franchise aan potentiële franchisenemers te verkopen.
Deze tien jaar hebben me legitimiteit gegeven voor de toekomst. We hebben het model samen gestructureerd: mijn vader aan de technische kant en wij allebei aan de commerciële en managementkant. Een nieuwe franchisenemer moet beginnen met drie werknemers en een tiental medewerkers aansturen als hij eenmaal op stoom is.
Mijn moeder werkte altijd samen met mijn vader. Toen Camille na haar studie voor registeraccountant het administratieve en financiële beheer van het netwerk overnam, nam ik de ontwikkeling van ons bedrijf voor mijn rekening”, vertelt Pauline Moquet, algemeen directeur van het franchisenetwerk Daniel Moquet Signe Vos Allées.
Pauline Moquet leidt vervolgens ook de franchisenemers op met behulp van de vaardigheden die ze heeft verworven. Ze leert over communicatie en marketing door tools te maken voor het netwerk. “We hebben onze vaardigheden ook aangescherpt door middel van trainingen bij de Fédération Française de la Franchise”, zegt ze.
Familiegevoel in het DNA van het merk
In 2018 nam ze het beheer van het netwerk over. “Mijn zus is CFO, mijn vader is verantwoordelijk voor technische zaken, hoewel hij op zijn 69e meer betrokken is bij strategie, en ik ben verantwoordelijk voor communicatie en verkoop.
Het privéleven mengt zich met het professionele: het is een passie van ons allemaal om ondernemer te zijn. Familiegeest zit in het DNA van ons merk en onze echtgenoten zijn ook franchisenemers. In het netwerk bezit één familie ongeveer tien filialen en veel van onze franchisenemers breiden uit met hun kinderen of neven,” besluit Pauline Moquet.
