Businessplan, pilootunit(s) en operationele handleiding: deze drie elementen zijn fundamenteel om de basis te leggen voor toekomstige ontwikkeling.
Vier experts leggen uit waarom ze zijn opgericht en hoe je ze kunt gebruiken. Daarnaast delen vier franchisenetwerken de implementatie van een cruciaal element in hun lancering.
De ontwikkeling van de franchisegever modelleren
De eerste stap bij het ontwikkelen van een franchise is het verzamelen van een aantal concrete en precieze voorwaarden. Zoals de testeenheid, merkbescherming, het aanleren van vaardigheden of de netwerkregels die het toekomstige contract zullen voorbereiden.
“Je moet ook de reikwijdte bepalen van de ontwikkeling die je plant in opeenvolgende tijdsgebieden, gebaseerd op specifieke geografische en economische ambities, en een bedrijfsplan opstellen.
Het moet de ontwikkeling van de franchisegever over 5 tot 10 jaar en die van de franchisenemers over de eerste 3 jaar modelleren, waarbij de verkoop geleidelijk toeneemt. Het moet ook bepalen welke diensten moeten worden geïmplementeerd om deze ramp-up te bereiken, en vooral in welke volgorde.
Als er een groot aantal verkooppunten nodig is om een bepaald niveau van winstgevendheid te bereiken, moet de nieuwe franchisegever zich ervan bewust zijn dat de inkomsten die door het netwerk worden gegenereerd de eerste paar jaar veel lager zullen zijn dan de initiële investeringskosten.
De eerste moeilijkheid voor de nieuwe franchisegever is tijd vinden om aan het franchisenetwerkproject te werken. We moeten ons kunnen concentreren op de nieuwe vaardigheden die we moeten verwerven: netwerkontwikkeling en -beheer. Heel vaak komen projecten niet van de grond omdat dit basisbeheer ontbreekt.
Als deze beginnende franchisegevers zo verstrikt zijn in operationele zaken, komt dat omdat ze nog niet de hulpmiddelen, machines en delegaties hebben geïnstalleerd die ze nodig hebben om hun concept te kopiëren. Je moet tijd vrijmaken,” zegt Laurent Poisson, hoofd van Cabinet Participe Futur en trainer aan de Académie de la Franchise.
Twee beroepen voor de toekomstige franchisegever
De toekomstige franchisegever zal zijn concept voortdurend moeten ontwikkelen. Om dit te doen, zal het de innovaties testen in zijn proefprojecten en ze doorgeven aan de franchisevestigingen.
“Daarom is het nodig om een klimaat van vertrouwen te creëren met nieuwkomers , zodat nieuwe functies op regelmatige basis kunnen worden geïntroduceerd. Deze upgrading, geïntegreerd op een operationele manier, moet worden voorzien in het franchisecontract.
Een franchisegever heeft twee taken. De originele, waarop het concept en de knowhow zijn gebaseerd en die het in zijn winkels beheerst. De tweede is die van netwerkhoofd. Hij moet overstappen van “doen” naar “dingen gedaan krijgen” om zijn netwerk te ontwikkelen en te leiden.
Uiteindelijk zal de franchisegever commissies van franchisenemers organiseren om wijzigingen in het concept te bespreken. “zegt Emmanuelle Vaillant, Associate Consultant bij Franchise Management.
Proefeenheden: geloofwaardigheid geven aan het concept
Om je concept als franchise te ontwikkelen, heb je een of meer proefeenheden nodig om de effectiviteit en reproduceerbaarheid van het franchisesysteem aan te tonen.
“Het is duidelijk dat door het inzetten van dezelfde middelen in een ander verzorgingsgebied vergelijkbare resultaten kunnen worden behaald, zonder dat dit gekoppeld is aan het charisma van de franchisegever, maar eerder aan feitelijke elementen die een substantieel concurrentievoordeel aantonen,” legt Laurent Poisson uit.
“De pilot is niet wettelijk verplicht: er is geen wet die dit voorschrijft, alleen de Europese Franchise Code of Ethics. De pilot geeft geloofwaardigheid aan het concept: we franchisen geen verliezen. Er moet altijd materieel bewijs zijn dat het concept economisch levensvatbaar is.
Daarna kreeg de pilot een paar tegenslagen te verduren: onvoldoende duurzame apparatuur, tekorten aan leveranciers, etc. Het concept verbeterde na verloop van tijd. Sterker nog, als een situatie in een franchisevestiging uit de hand loopt, heeft de piloot er misschien al ervaring mee en een oplossing voor het probleem. Het blijft een Research & Development laboratorium, een permanent trainingscentrum en de technologische showcase van de franchisegever om nieuwe recepten uit te proberen.
Soms moet de toekomstige franchisegever zijn pilot aanpassen aan het franchisemodel, bijvoorbeeld om het uit te breiden van Parijs naar Limoges in een meer geconcentreerde vorm, in overeenstemming met de grootte van het verzorgingsgebied.
Het concept moet regelmatig evolueren om de groei van het netwerk in stand te houden, voortdurende innovatie te genereren en het niveau van de royalty’s te rechtvaardigen”, voegt Laurent Delafontaine toe, directeur en medeoprichter van Axe Réseaux, lid van het College van Deskundigen van de Franse Franchise Federatie.
Voorbereidingen om kennis door te geven
Bij alle franchisemerken bevat de bedrijfshandleiding (of bijbel) alle elementen die deel uitmaken van de knowhow van de franchisegever. Het voldoet aan een wettelijke verplichting, op dezelfde manier als het precontractuele informatiedocument en de franchiseovereenkomst.
“De operationele handleiding is in de eerste plaats bedoeld voor het netwerkmanagement. Het maakt het mogelijk om de initiële training van franchisenemers te organiseren en te plannen en bevordert uniformiteit in de praktijken in de verkooppunten. Het moet regelmatig worden bijgewerkt, idealiter elk jaar, om innovaties op te nemen. Het moet ook digitaal worden gemaakt, met een platform dat de traceerbaarheid van de door elke franchisenemer gelezen onderdelen garandeert”, zegt Emmanuelle Vaillant.
De operationele handleiding is een essentieel element om te formaliseren, omdat hierin alle acties moeten worden beschreven die moeten worden uitgevoerd om het succes te dupliceren. Ze worden beschreven in een boek van 500-600 pagina’s, nu aangevuld met video’s en andere digitale media.
“Het moet de hele operationele implementatie ontleden, zonder bang te zijn om in alle details te treden. Het kan een paar maanden duren om een allesomvattende tool te maken die gemakkelijk te gebruiken is, die kan evolueren en die gemakkelijk kan worden doorgegeven, met behoud van vertrouwelijkheid”, zegt Laurent Poisson.
“Om de overdracht van knowhow voor te bereiden, beoordelen we eerst de schrijfvaardigheid van de franchisegever, die gedetailleerd moet zijn voor een franchisenemer die, ten minste één op de twee, niet uit het bedrijfsleven komt en heeft betaald om een volledige methode te verkrijgen”, voegt Jean Louvel toe, partner bij Progressium en expert in het opzetten en structureren van franchisenetwerken.
Kortom, de operationele handleiding moet gemakkelijk te lezen, verteerbaar, leesbaar, dynamisch en digitaal zijn.
“Het moet vooral worden geanimeerd door praktijkgevallen; een goede video is beter dan regels schrijven. Zodra onze structuur een technische vraag ontvangt, wordt gevraagd of de franchisenemer de operationele handleiding over hetzelfde onderwerp heeft geraadpleegd”, besluit Sébastien Vernay, Associate Managing Director van het netwerk Préservation du Patrimoine Energie.
Vooruitkijken om de toekomst van het netwerk op lange termijn te garanderen
Er moet worden geanticipeerd op de ontwikkeling van het netwerk, zowel wat betreft het beheer van de franchisegever als de productie van producten op grotere schaal, zoals het geval was voor het netwerk van Louis Herboristerie.
“Franchising is een nieuw beroep. Het vereist nederigheid, het vermogen om te luisteren en jezelf voortdurend in vraag te stellen. De afgelopen twee jaar heb ik 80% van mijn tijd kunnen besteden aan de ontwikkeling van het franchisenetwerk, nadat ik mezelf had georganiseerd om mijn taken te delegeren. We willen een succesvol winkelconcept aanbieden via onze pilootunit”, legt Louis Gobron, oprichter en directeur van het netwerk Louis Herboristerie, uit.
Franchising: experimenteren en leren
Dezelfde aanpak werd gevolgd door een andere productfranchisegever, La Fabrique Cookies.
“Dankzij de omzet en winstgevendheid van ons volledige netwerk hebben we de middelen om onze uitbreiding te financieren. In het ergste geval is het een geweldige ervaring om mee te experimenteren en van te leren. Op zijn best gaat het over het opbouwen van een netwerk met efficiënte en vriendelijke bedrijfsleiders.
We zullen kunnen terugvallen op ons nieuwe laboratorium in de Parijse voorsteden, dat we al lange tijd plannen en dat onze productieruimte zal vergroten van 350 m2 tot 1.600 m2″, legt Alexis de Galembert, oprichter en directeur van La Fabrique Cookies, uit.
Drie sleutels tot het lanceren van een franchise
Tot slot is franchisegever worden iets waar je over na moet denken. Sébastien Vernay, Associate Managing Director van het netwerk Préservation du Patrimoine Energie (Athome Groep), legt uit. “We moeten de relevantie en duurzaamheid van de markt analyseren, zodat de franchisenemer een langetermijninvestering in het concept wil doen. De eindklant moet de prioriteit zijn voor zowel franchisegever als franchisenemer.
Het blijft de taak van de franchisegever om het merk in de media te promoten om de reputatie van het netwerk te ontwikkelen en nieuwe klanten naar de franchisenemers te brengen. Ten tweede moet de franchisegever competent zijn en een expert op zijn gebied. Het moet kwantificeerbare toegevoegde waarde bieden aan de franchisenemer, zodat deze productiviteitswinst en schaalvoordelen kan behalen.
Tot slot, en dit is een cruciale fase, moeten we testen in pilot units om uit te vinden of een innovatie zal werken voor onze franchisenemers. Onze ongeveer vijftien vestigingen zijn echte laboratoria om te experimenteren met communicatiemiddelen of producten”.
