Voordat ze toekomstige ondernemers aan hun merk binden, moeten franchisegevers eerst de haalbaarheid van hun project (laten) onderzoeken.
Het concept moet door een onafhankelijke partij kunnen worden gedupliceerd, economisch efficiënt en onderscheidend, zelfs origineel zijn om klanten aan te trekken. Het doel is om toekomstige franchisenemers een win-win partnerschap aan te bieden.
De haalbaarheid van het project bestuderen: de essentiële voorwaarde
Een haalbaarheidsstudie is vereist voor elk bedrijf dat een franchise wil lanceren. Ten eerste om te bepalen of het concept een echt economisch voordeel biedt en of het gedifferentieerd, overdraagbaar en van nature geheim is, d.w.z. niet gemakkelijk toegankelijk voor iedereen. Ten tweede om na te denken over de strategie voor het uitrollen van het concept over het hele land, waarbij zowel wordt nagedacht over de toekomstige organisatie van het netwerkhoofd als over diensten voor franchisenemers en het in evenwicht brengen van het budget.
“Deze haalbaarheidsstudie geeft kandidaat-franchisegevers een idee van de menselijke en financiële investering die nodig is om hun netwerk op te zetten. Ons advies geeft ook waarschuwingen en aandachtspunten voor geïdentificeerde kwesties, zodat kandidaat-franchisegevers kunnen beslissen of ze al dan niet in zee gaan”, benadrukt Emmanuelle Vaillant, Associate Consultant bij Franchise Management.
Bij het opstellen van de specificaties voor de toekomstige franchisegever – juridisch, ontwikkeling, management, training, financieel, personeel – blijft het definiëren van de knowhow van het toekomstige merk de centrale kwestie. “Zodra de waardeketen van het concept is vastgesteld, bouwen we het businessplan van de franchisenemer op – ook al moet de franchisenemer zijn of haar eigen prognoses opstellen – op basis van de feitelijke elementen van de proefeenheden, om te komen tot het businessplan van de franchisegever, dat beide commerciële partners in staat moet stellen hun brood te verdienen,” vervolgt Emmanuelle Vaillant.
Voor het ontwikkelen van een franchisenetwerk hoef je niet te gissen. “Om twee redenen. Ten eerste gebruikt het franchisesysteem, dat in 70 jaar is ontwikkeld en verfijnd door vele prestigieuze spelers, een krachtige economische hefboom die moet worden beheerst, anders loopt de nieuwe franchisegever het risico “schade” te veroorzaken voor zichzelf en zijn toekomstige partners.
Aan de andere kant gaat het om individuen die hun eigen financiële middelen investeren in wat vaak een levensproject is, met een morele verplichting om potentiële ondernemers niet in een hoek te sturen omdat ze onvoorbereid zijn, naast de economische gevaren die ze moeten trotseren”, legt Laurent Poisson uit, hoofd van het adviesbureau Participe Futur en trainer aan de Académie de la Franchise.
Analyseer de commerciële, economische en financiële prestaties van het concept
Om te bepalen of een franchisenetwerkontwikkelingsproject realistisch is, wordt (worden) de pilotlocatie(s) geanalyseerd op zijn (hun) commerciële, economische en financiële prestaties.
“De omzet moet hoger zijn dan het gemiddelde van de sector, net als de marges en bepaalde ratio’s. Als bijvoorbeeld de bijverkoop 20% van de omzet in het kappersbedrijf uitmaakt, tegenover de gebruikelijke 5%, dan is het concept buitengewoon”, merkt Laurent Delafontaine op, directeur en medeoprichter van Axe Réseaux.
Het concurrentievoordeel moet reëel zijn ten opzichte van bekende gegevens in de sector. “Een brutomarge van 65% in de pizzasector is bijvoorbeeld 10 punten lager dan het sectorgemiddelde. Als je daar de royalty’s bij optelt die de franchisenemer moet betalen, wordt de winstgevendheid nog lager.
De levende rijkdom van het bedrijf wordt ook gemeten aan de hand van het bruto exploitatieoverschot. We kijken ook of de franchisegever al voorbereidend werk heeft gedaan, zoals schriftelijke procedures of een gestandaardiseerd grafisch charter.
De sterke en zwakke punten van het concept moeten ook worden onderzocht: heeft de toekomstige franchisegever al een verzekeringsbedrijf of een winkelinrichter? “zegt Jean Louvel, een partner van Progressium en expert in het opzetten en structureren van franchisenetwerken.
We moeten onderzoeken hoe het product- en dienstenaanbod is opgezet en hoe een verkooppunt wordt geleid en georganiseerd, om te beoordelen of het concept in zijn huidige vorm kan worden gedupliceerd. “Bestrijken de leveranciers bijvoorbeeld alleen het pilotgebied of heel Frankrijk? Leveren ze een origineel product, zoals een veganistische haarverf, exclusief voor het concept of voor alle bedrijven?
Tussen de schaarste van het concept en de noodzaak om het hele land te bestrijken
Je moet ook definiëren hoe het concept onderscheidend is, wat het concurrentievoordeel is – kortom, waarom klanten de producten en diensten zouden kopen. De schaarste ervan speelt dus een rol in de mate van toegevoegde waarde. “Bijvoorbeeld een concept dat vlees aanbiedt – tartaar, effiloché, gegrild – dat in het begin misschien niet erg origineel was, maar de franchisegever behoort tot de 7e generatie van de kwekers van zijn familie en beheerst de hele keten van toegevoegde waarde, met een gepatenteerde conserveringsmethode: de winterslaap. Hetzelfde geldt voor een persoonlijk verzorgingsconcept: een complete digitale oplossing om je te helpen afvallen, het resultaat van veel onderzoek, is een zeldzaamheid.
Pas echter op voor belastingvoordelen voor de sector of voor oncontroleerbare gebeurtenissen die de winstgevendheid van het concept kunnen schaden. Andere sectoren zijn nu verzadigd, zoals de hamburgersector.
Het concept mag niet te veel kwalificaties vereisen, waardoor het aantal potentiële kandidaten beperkt blijft. Of een initiële investering van ongeveer een miljoen euro, zonder snel rendement binnen 3 tot 5 jaar.
Tot slot, wat het concept ook is, hoe langer, preciezer en grondiger de opleiding die nodig is om het in de praktijk te brengen, hoe meer knowhow er is en dus hoe groter het onderscheid op de markt. “legt Laurent Delafontaine uit.
De werking van het concept moet kunnen worden toevertrouwd aan een onafhankelijke operator, zonder al te veel technische beperkingen. “Is het nodig om een wereldkampioen pizzabakker in dienst te nemen of is de knowhow gemakkelijk overdraagbaar”, zegt Jean Louvel.
Gebrek aan veiligheid en haast: twee veelgemaakte fouten
Er wordt ook rekening gehouden met andere feitelijke elementen, met name juridische. In de ervaring van Axe Réseaux blijft het merk het strategische element dat de meeste problemen heeft veroorzaakt.
De menselijke waarden van het bedrijf en, op persoonlijk niveau, de echte motivaties van de potentiële toekomstige franchisegever tellen ook mee. Is de beslissing om een netwerk te ontwikkelen gebaseerd op opportuniteit… of op de wens om knowhow door te geven en ondernemers te ondersteunen in hun levensproject?
“Sommigen zijn niet bereid om hun knowhow door te geven, omdat dit zou betekenen dat hun concept enigszins wordt vervormd. Anderen vrezen dat het doorgeven van hun knowhow het risico vergroot dat het buiten het netwerk wordt gekopieerd. In absolute termen is dit waar, maar dit zal niet het geval zijn als de geheime recepten worden bewaard in een “black box” waartoe de franchisenemers geen toegang hebben: code van het computersysteem, inkooponderhandelingen met leveranciers, enz. “zegt Emmanuelle Vaillant.
Jonge franchisegevers maken regelmatig bepaalde fouten. “Enerzijds door het concept en de knowhow niet te borgen en te denken dat ze het zelf wel kunnen. Anderzijds door zich snel te willen ontwikkelen, zonder de tijd te nemen om het concept af te ronden, de knowhow te modelleren en de managementprocessen te implementeren. Je moet nooit denken dat een franchiseovereenkomst voldoende is om een netwerk op te bouwen, noch moet je de menselijke en financiële middelen onderschatten die nodig zijn om je concept aantrekkelijk en zichtbaar te maken”, voegt Emmanuelle Vaillant toe.
“Jonge franchisegevers moeten vaak worden getemperd en bewust worden gemaakt van het belang van de verbintenis die de eerste franchisenemers voor beide partijen vertegenwoordigen. Het is onmogelijk om ver te komen zonder te zorgen voor alle details die komen kijken bij het doorgeven van het concept”, zegt Laurent Poisson.
Enkele voorbeelden van franchiselanceringen
La Fabrique Cookies: een concept met één product
Het is aan elke toekomstige franchisegever om met een origineel idee te komen. Bijvoorbeeld door zich alleen op koekjes te richten, zoals La Fabrique Cookies, dat zijn franchise begint te ontwikkelen.
“Ons concept, dat sinds 2012 bestaat, is om alleen meeneemkoekjes te verkopen, vers uit de oven en nog smeltend, en geen andere producten zoals muffins of bagels. We bieden ook aanverwante producten zoals doosjes, reuzenkoekjes, ‘doe het zelf’ potjes zodat je ze zelf kunt bakken, en binnenkort ook een ijsje met onze koekjes.
Ik ben altijd al een zoetekauw geweest, dus het kostte me zes maanden om mijn koekjesrecept te perfectioneren – omdat ik het zat was om steeds maar weer dezelfde koekjes te eten! – en het product onder de knie te krijgen, voordat ik mezelf lanceerde in een markt die sinds het begin is gegroeid.
Ik verkocht mijn koekjes eerst via internet en bezorgde ze zelf, voordat ik op 28-jarige leeftijd mijn eerste winkel opende in Parijs. In die periode heb ik genoeg fouten gemaakt om te leren hoe ik dit product moet verkopen, tot en met het kiezen van een locatie voor een winkel”, zegt Alexis de Galembert, oprichter en directeur van La Fabrique Cookies.
Louis Herboristerie: aanvankelijk een pure spelerssite
“Ons concept is een kruidenwinkel die kruidenproducten aanbiedt op een B-to-C-basis. Oorspronkelijk waren we gewoon een pure player site. Ons deskundig advies werd telefonisch of per e-mail gegeven. In 2020 openden we onze eerste fysieke winkel in Charleville-Mézières. De huurovereenkomst werd twee dagen voor de eerste Covid…
De impuls om een franchise te ontwikkelen kwam van de vele verzoeken van toekomstige franchisenemers om het concept in hun eigen stad te kopiëren. Een rentabiliteitsonderzoek overtuigde ons om de sprong te wagen. De winkel werd in twee jaar tijd gereorganiseerd. Omdat we van het web komen, is de belangrijke informatie al geschreven, wat het voor ons gemakkelijker maakt om de operationele handleiding te schrijven.
Vandaag willen we het beroep van kruidendokter bij de tijd brengen, bijvoorbeeld door de keuze van meubilair, een klantenkaart of een nieuwsbrief voor klanten, met respect voor de traditionele codes, zoals een grote toonbank of de aanwezigheid van planten. Ons doel is om de kwaliteit van het advies in onze kruidenwinkels te handhaven door middel van initiële en permanente training”, zegt Louis Gobron, oprichter en directeur van het netwerk Louis Herboristerie.
DreamAway: een voorbeeld van een markt gerelateerd aan de filmindustrie
Nieuwe technologieën hebben natuurlijk geleid tot nieuwe concepten, vooral omdat als je je wilt concentreren op klantenrelaties… je beter de garantie kunt hebben dat je snel oplossingen kunt vinden voor technische problemen… in het bijzijn van de klant!
“Ons concept stelt ons in staat om Virtual Reality naar zoveel mogelijk mensen te brengen en samenwerkende avonturen aan te bieden aan teams van vrienden, families of bedrijven, zodat ze een moment buiten de tijd hebben. Het biedt een gevoel van onderdompeling dat door de klant wordt ervaren en dat rechtstreeks verband houdt met het beschikbare vloeroppervlak – enkele tientallen vierkante meters – en met de sociale dimensie – en dus met de gelijktijdige configuratie van meerdere headsets.
Het franchisemodel, dat we nog niet eens kenden toen we onze eerste virtual reality-ruimte lanceerden, bleek de beste manier om een grootschalig netwerk op te bouwen, snel het gebied te bestrijken en ons merk te vestigen door de geschiedenis ervan te delen met lokale ondernemers. Des te meer omdat virtual reality-technologie zich zal verspreiden onder zowel bedrijven als particulieren.
Onze franchisenemers moeten een pioniersgeest hebben om een technologie met oneindig veel gebruiksmogelijkheden en toepassingen te exploiteren, en om te weten hoe ze deze moeten beheersen en delen met het publiek, in een markt die in opbouw is, maar snel verandert”, legt Arthur de Choulot, CEO en oprichter van DreamAway, uit.
Franchisegever: weten hoe hij het werk van de franchisenemer kan vereenvoudigen
Tot slot kun je je met het franchisesysteem ook op nieuwe markten positioneren.
“Na een test met 3 pilooteenheden in 2018, lanceerden we vier jaar later het Préservation du Patrimoine Energie-netwerk. Dankzij de kwaliteit van onze partnerschappen kunnen we onze franchisenemers een belangrijk voordeel bieden: we kunnen de drempels voor toetreding tot de duurzame energiesector wegnemen, met name op het gebied van tienjarige verzekeringsdekking, kwalificaties en accreditatie bij financiers. Dit concept is des te relevanter omdat ons land sinds het begin van het jaar in een energiecrisis verkeert en de vraag erg hoog is.
Het is onze taak als franchisegever om het werk van de franchisenemer te vereenvoudigen, door hem hulpmiddelen te bieden om zijn benadering van klanten te professionaliseren en door de administratieve, technische en commerciële aspecten van het bedrijf te vereenvoudigen. We hebben bijvoorbeeld een service voor franchisenemers ontwikkeld die zich richt op het beheren van financiële hulp.
Aan de andere kant is het essentieel om innovatieve tools aan te bieden die een onafhankelijke organisatie alleen niet zou hebben. In ons concept is alles gedigitaliseerd, van de ontvangst van prospects tot de facturering op locatie en de winstgevendheidsindicatoren. We hebben ook digitale configurators ontwikkeld waarmee we de installaties van onze klanten nauwkeurig en economisch kunnen dimensioneren.
Tot slot moet het team van de franchisegever in verhouding staan tot het aantal franchisenemers. De structuur die zich bezighoudt met het bewaken en beheren van onze 3 netwerken telt 80 medewerkers en groeit voortdurend,” besluit Sébastien Vernay, Associate Managing Director van het netwerk Préservation du Patrimoine Energie.
