Antes de comprometer a futuros empresarios con su marca, los franquiciadores deben estudiar primero (o más bien haber estudiado) la viabilidad de su proyecto.
Su concepto debe ser duplicable por un independiente, económicamente eficiente y distintivo, incluso original, para atraer a los clientes. El objetivo es ofrecer a los futuros franquiciados una asociación en la que todos salgan ganando.
Estudiar la viabilidad del proyecto: el requisito previo esencial
Cualquier empresa que desee lanzar una franquicia debe realizar un estudio de viabilidad. En primer lugar, determinar si el concepto ofrece una ventaja económica real, y si es diferenciado, transferible y naturalmente secreto, es decir, no fácilmente accesible a todo el mundo. En segundo lugar, considerar la estrategia de despliegue del concepto en todo el país, pensando tanto en la futura organización de la cabecera de la red como en los servicios para los franquiciados y el equilibrio presupuestario.
“Este estudio de viabilidad da a los futuros franquiciadores una idea de la inversión humana y financiera necesaria para crear su red. Nuestra consultoría también establece alertas y puntos a tener en cuenta sobre cuestiones identificadas, para que los futuros franquiciadores puedan decidir si dan el paso o no”, subraya Emmanuelle Vaillant, Consultora Asociada de Gestión de Franquicias.
Al elaborar el pliego de condiciones del futuro franquiciador -jurídico, de desarrollo, de gestión, de formación, financiero, humano-, la definición del saber hacer de la futura marca sigue siendo la cuestión central. “Una vez establecida la cadena de valor del concepto, construiremos el plan de negocio del franquiciado -aunque sea el franquiciado quien elabore sus propias previsiones- basándonos en los elementos de hecho de las unidades piloto, para llegar al plan de negocio del franquiciador, que debería permitir a ambos socios comerciales ganarse la vida”, prosigue Emmanuelle Vaillant.
Buscar el desarrollo de una red de franquicias no implica conjeturas. “Por dos razones. En primer lugar, el sistema de franquicia, desarrollado y perfeccionado a lo largo de 70 años por numerosos actores de prestigio, utiliza una poderosa palanca económica que hay que dominar, pues de lo contrario el nuevo franquiciador corre el riesgo de causarse un “perjuicio” a sí mismo y a sus futuros socios.
Por otra parte, se trata de personas que invierten sus propios recursos financieros en lo que a menudo es un proyecto de vida, con la obligación moral de no arrinconar a los aspirantes a empresarios por falta de preparación, además de los riesgos económicos que deben afrontar”, explica Laurent Poisson, responsable de la consultoría Participe Futur y formador de la Academia de la Franquicia.
Analizar el rendimiento comercial, económico y financiero del concepto
Para determinar si un proyecto de desarrollo de una red de franquicias es realista, se analiza el centro o centros piloto en función de sus resultados comerciales, económicos y financieros.
“Las ventas deben ser superiores a la media del sector, al igual que los márgenes y determinados ratios. Por ejemplo, si las ventas adicionales suponen el 20% de las ventas en peluquería, frente al 5% habitual, entonces el concepto es fuera de lo común”, señala Laurent Delafontaine, director y cofundador de Axe Réseaux.
La ventaja competitiva debe ser real en relación con los datos conocidos del sector. “Por ejemplo, un margen bruto del 65% en el sector de la pizza es 10 puntos inferior a la media del sector. Si añades los cánones que debe pagar el franquiciado, la rentabilidad será aún menor.
La riqueza viva de la empresa también se mide por el excedente bruto de explotación. También nos fijamos en si el franquiciador ya ha realizado algún trabajo preparatorio, como procedimientos escritos o una carta gráfica normalizada.
También hay que examinar los puntos fuertes y débiles del concepto: ¿tiene ya el futuro franquiciador una compañía de seguros o un shopfitter? “, afirma Jean Louvel, socio de Progressium y experto en la creación y estructuración de redes de franquicia.
Tenemos que examinar cómo se pone en marcha la oferta de productos y servicios, y cómo se gestiona y organiza un punto de venta, para evaluar si el concepto puede reproducirse tal cual. “Por ejemplo, ¿los proveedores cubren sólo la zona piloto o toda Francia? ¿Suministran un producto original, como un tinte vegano para el pelo, exclusivamente para el concepto o para todas las empresas?
Entre la escasez del concepto y la necesidad de cubrir todo el país
También tienes que definir en qué se distingue el concepto, cuál es su ventaja competitiva; en resumen, por qué los clientes comprarían sus productos y servicios. Por tanto, su escasez influye en su nivel de valor añadido. “Por ejemplo, un concepto que ofrece carnes -tartare, effiloché, a la parrilla- que puede no haber sido muy original al principio, pero el franquiciador pertenece a la 7ª generación de criadores de su familia, y controla toda la cadena de valor añadido, con un método patentado de conservación: la hibernación. Lo mismo ocurre con un concepto de cuidado personal: una solución digital completa para ayudarte a perder peso, fruto de una gran investigación, es una rareza.
Sin embargo, ten cuidado con los incentivos fiscales para el sector, o con cualquier acontecimiento incontrolable que pueda perjudicar la rentabilidad del concepto. Otros sectores están ahora saturados, como el de las hamburguesas.
El funcionamiento del concepto no debería exigir demasiadas cualificaciones, lo que limitaría el número de candidatos potenciales. O una inversión inicial de alrededor de un millón de euros, sin retorno rápido de la inversión en un plazo de 3 a 5 años.
Por último, sea cual sea el concepto, cuanto más larga, precisa y exhaustiva sea la formación necesaria para ponerlo en práctica, mayor será el saber hacer y, por tanto, mayor será la distinción en el mercado. “, explica Laurent Delafontaine.
Debe ser posible confiar el funcionamiento del concepto a un operador independiente, sin demasiadas limitaciones técnicas. “¿Será necesario contratar a un campeón mundial de pizzas o los conocimientos son fácilmente transferibles?”, dice Jean Louvel.
Falta de seguridad y precipitación: dos errores comunes
También se tienen en cuenta otros elementos de hecho, sobre todo jurídicos. Según la experiencia de Axe Réseaux, la marca sigue siendo el elemento estratégico que más problemas ha causado.
También cuentan los valores humanos de la empresa y, a nivel personal, las motivaciones reales del posible futuro franquiciador. ¿La decisión de desarrollar una red se basa en la oportunidad… o en el deseo de transmitir conocimientos y apoyar a los empresarios en su proyecto de vida?
“Algunos no están dispuestos a transmitir sus conocimientos técnicos, porque al hacerlo su concepto quedaría algo distorsionado. Otros temen que transmitir sus conocimientos técnicos aumente el riesgo de que se copien fuera de la red. Esto es cierto en términos absolutos, pero no será así si las recetas secretas se guardan en una “caja negra” a la que no tendrán acceso los franquiciados: código del sistema informático, negociaciones de compra con los proveedores, etc. “, dice Emmanuelle Vaillant.
Los jóvenes franquiciadores suelen cometer ciertos errores. “Por un lado, por no asegurar el concepto y su know-how, pensando que pueden desarrollarse solos. Por otro lado, por querer desarrollarse rápidamente, sin tomarse el tiempo necesario para ultimar el concepto, modelar su saber hacer e implantar los procesos de gestión. Nunca debes pensar que un contrato de franquicia es suficiente para construir una red, ni subestimar los recursos humanos y financieros necesarios para que tu concepto sea atractivo y visible”, añade Emmanuelle Vaillant.
“Los jóvenes franquiciadores a menudo necesitan templarse y concienciarse de la importancia del compromiso que los primeros franquiciados representan para ambas partes. Es imposible llegar lejos sin cuidar todos los detalles que implica la transmisión del concepto”, afirma Laurent Poisson.
Algunos ejemplos de lanzamientos de franquicias
Galletas La Fabrique: un concepto monoproducto
Depende de cada futuro franquiciador tener una idea original. Por ejemplo, centrarse únicamente en las galletas, como La Fabrique Cookies, que está empezando a desarrollar su franquicia.
“Nuestro concepto, que existe desde 2012, es vender únicamente galletas para llevar, recién salidas del horno y aún derritiéndose, y no otros productos como magdalenas o bagels. También ofrecemos productos relacionados, como cajas, galletas gigantes, tarros ‘hazlo tú mismo’ para que puedas hornearlas tú mismo, y pronto, un helado con nuestras galletas.
Siempre he sido muy golosa, así que tardé seis meses en perfeccionar mi receta de galletas, ¡porque estaba harta de comer las mismas galletas una y otra vez! – y dominar el producto, antes de lanzarme a un mercado que no ha dejado de crecer desde su creación.
Primero vendí mis galletas por Internet, repartiéndolas yo misma, antes de abrir mi primera tienda en París a los 28 años. Durante este periodo, cometí bastantes errores para aprender a vender este producto, hasta la elección de la ubicación de una tienda”, dice Alexis de Galembert, fundador y director de La Fabrique Cookies.
Louis Herboristerie: inicialmente un sitio puramente de jugadores
“Nuestro concepto es el de una herboristería que ofrece productos a base de plantas sobre una base B2C. Al principio, sólo éramos un sitio puramente de jugadores. Nuestro asesoramiento experto se prestó por teléfono o correo electrónico. En 2020, abrimos nuestra primera tienda física en Charleville-Mézières. El contrato de arrendamiento se firmó dos días antes de que la primera contención Covid…
El impulso para desarrollar una franquicia surgió de las numerosas peticiones de futuros franquiciados para replicar el concepto en su propia ciudad. Un estudio de rentabilidad nos convenció para dar el paso. La tienda se reorganizó a lo largo de dos años. Como venimos de la Web, la información importante ya está escrita, lo que nos facilita la redacción del manual operativo.
Nuestro objetivo hoy es poner al día la profesión de herborista, por ejemplo mediante la elección del mobiliario, una tarjeta de fidelidad o un boletín informativo para los clientes, respetando al mismo tiempo los códigos tradicionales, como un mostrador grande o la presencia de plantas. Nuestro objetivo es mantener la calidad del asesoramiento en nuestras herboristerías, mediante la formación inicial y continua”, afirma Louis Gobron, fundador y director de la red Louis Herboristerie.
DreamAway: un ejemplo de mercado relacionado con la industria cinematográfica
Naturalmente, las nuevas tecnologías han dado lugar a nuevos conceptos, sobre todo porque si quieres concentrarte en la relación con el cliente… ¡es mejor tener la garantía de poder encontrar soluciones a los problemas técnicos a toda prisa… delante del cliente!
“Nuestro concepto nos permite llevar la Realidad Virtual al mayor número de personas posible, y ofrecer aventuras colaborativas a equipos de amigos, familias o empresas, para que puedan vivir un momento fuera del tiempo. Ofrece una sensación de inmersión experimentada por el cliente y directamente correlacionada con la superficie disponible -varias decenas de metros cuadrados- y con la dimensión social -y, por tanto, con la configuración simultánea de varios auriculares-.
El modelo de franquicia, que ni siquiera conocíamos cuando lanzamos nuestro primer espacio de realidad virtual, resultó ser la mejor manera de crear una red a gran escala, cubrir rápidamente el territorio y establecer nuestra marca compartiendo su historia con los empresarios locales. Tanto más cuanto que la tecnología de realidad virtual está a punto de extenderse tanto a las empresas como a los particulares.
Nuestros franquiciados deben tener un espíritu pionero para explotar una tecnología con infinitos usos y aplicaciones, sabiendo dominarla y compartirla con el público, en un mercado que está en proceso de construcción, pero que cambia rápidamente”, explica Arthur de Choulot, director general y fundador de DreamAway.
Franquiciador: saber simplificar el trabajo del franquiciado
Por último, el sistema de franquicia también te permite posicionarte en nuevos mercados.
“Tras una prueba en 3 unidades piloto en 2018, lanzamos la red Préservation du Patrimoine Energie cuatro años después. Gracias a la calidad de nuestras asociaciones, podemos ofrecer a nuestros franquiciados una gran ventaja: somos capaces de eliminar las barreras de entrada en el sector de las energías renovables, sobre todo en términos de cobertura de seguro decenal, cualificaciones y acreditación con respaldo financiero. Este concepto es tanto más pertinente cuanto que nuestro país se encuentra en situación de emergencia energética desde principios de año, y la demanda es muy elevada.
Nuestro trabajo como franquiciadores es simplificar el trabajo del franquiciado, proporcionándole herramientas para profesionalizar su acercamiento a los clientes y simplificando los aspectos administrativos, técnicos y comerciales del negocio. Por ejemplo, hemos creado un servicio para franquiciados dedicado a la gestión de ayudas económicas.
Por otro lado, es esencial ofrecer herramientas innovadoras que un autónomo no podría tener por sí mismo. En nuestro concepto, todo está digitalizado, desde la recepción de clientes potenciales hasta la facturación in situ, pasando por los indicadores de rentabilidad. También hemos desarrollado configuradores digitales capaces de dimensionar las instalaciones de nuestros clientes de forma precisa y económica.
Por último, el equipo del franquiciador debe ser proporcional al número de franquiciados. La estructura dedicada al seguimiento y gestión de nuestras 3 redes emplea a 80 personas, y está en constante crecimiento”, concluye Sébastien Vernay, Director General Adjunto de la red Préservation du Patrimoine Energie.
