{"id":163771,"date":"2024-10-28T06:00:00","date_gmt":"2024-10-28T05:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/lexpress-franchise.com\/it\/notizie\/le-5-componenti-indispensabili-per-evitare-il-flop\/"},"modified":"2024-09-30T15:11:48","modified_gmt":"2024-09-30T13:11:48","slug":"le-5-componenti-indispensabili-per-evitare-il-flop","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/lexpress-franchise.com\/it\/notizie\/le-5-componenti-indispensabili-per-evitare-il-flop\/","title":{"rendered":"Le 5 componenti indispensabili per evitare il flop\u00a0in franchising"},"content":{"rendered":"\n

Alcune caratteristiche di fondo accomunano i progetti di successo, indipendentemente dalla tipologia di attivit\u00e0, dal settore, dal modello di business, dalla storia dell\u2019azienda proponente, dalle dinamiche di sviluppo della rete.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Come la costruzione di una casa non pu\u00f2 prescindere da solide fondamenta, cos\u00ec una rete di franchising non pu\u00f2 fare a meno di cinque elementi, <\/strong>che possono essere definiti come presupposti fondamentali di progetto.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

1) Originalit\u00e0\u00a0<\/h2>\n\n\n\n

Il primo consiste nell\u2019originalit\u00e0 del concept <\/strong>(detta anche Unique Selling Proposition) , che conferisce al progetto caratteristiche di innovazione, di unicit\u00e0, di caratterizzazione, di distintivit\u00e0 rispetto all\u2019offerta esistente. Il nuovo progetto deve possedere un valore aggiunto<\/strong>, un differenziale di capacit\u00e0 competitiva rispetto a quanto offerto dal mercato in cui viene proposto. Questo plus pu\u00f2 scaturire da prodotti, servizi, metodi, brevetti, attrezzature, ma anche attraverso mix di prodotto\/servizio, tecniche di marketing, forme di comunicazione, marchi e segni distintivi, lay-out, cornice del locale. Numerosi sono i settori ancora inesplorati in cui l\u2019applicazione del franchising potrebbe avere proficui risultati, ma altrettanto numerosi sono i settori in cui il franchising \u00e8 ampiamente sviluppato e nei quali un  franchisor potrebbe imporre la sua unicit\u00e0 e la sua carica innovativa . <\/p>\n\n\n\n

L\u2019originalit\u00e0 di un progetto pu\u00f2 essere frutto di intuizioni, di ricerche, di imitazione migliorativa di concept esistenti, di approcci creativi all\u2019attivit\u00e0, di un lavoro graduale di perfezionamento e di ottimizzazione di un determinato modello di business . L\u2019aspetto pi\u00f9 importante \u00e8 che il nuovo format consenta ai futuri affiliati di avviare un\u2019impresa in condizioni di forza e di vantaggio concorrenziale. <\/strong>Necessariamente ci\u00f2 \u00e8 il risultato di un\u2019esperienza applicata e sperimentata<\/strong> con successo<\/strong> e non di idee stravaganti, di novit\u00e0 fini a se stesse, di tentativi improbabili fatti sulla pelle di sprovveduti affiliati.<\/p>\n\n\n\n

2) Esperienza\u00a0<\/h2>\n\n\n\n

Proprio l\u2019esperienza<\/strong> \u00e8 il secondo presupposto fondamentale di progetto. Il contratto di franchising<\/a> giustifica la propria esistenza nella cessione di know-how<\/a>, cio\u00e8 nella dimostrazione che il franchisor d\u00e0 al franchisee della propria capacit\u00e0 di avviare e gestire efficacemente un\u2019impresa con determinate caratteristiche, definite standard progettuali. Ci\u00f2 significa che il franchisor, per definirsi tale, deve aver sperimentato la propria idea di business e deve averne verificato il successo, attraverso proprie unit\u00e0 che vengono appunto chiamate pilota o di pilotage <\/strong>e che rappresentano il prototipo o il modello ideale di ci\u00f2 che gli affiliati dovranno riproporre. Cos\u00ec come un maestro di sci per vendere le proprie lezioni ai principianti deve almeno dimostrare di saper sciare, il franchisor deve mostrare all\u2019aspirante franchisee di sapere come far funzionare l\u2019idea di business, avendone sperimentata per primo e personalmente l\u2019efficacia.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019esperienza del franchisor non pu\u00f2 e non deve essere limitata al settore, ma deve essere estesa ad una conoscenza approfondita del modello di business che ha messo a punto. In altre parole, per fare il franchisor nel campo della moda non basta essere un bravissimo fabbricante di vestiti, ma occorre dimostrare di saper gestire con successo un negozio di abbigliamento<\/a>. Il pilotage deve inoltre esprimere risultati ben superiori a quelli attesi e auspicabili per gli affiliati, dovendosi considerare fisiologica una dispersione di efficacia dovuta al trasferimento di know how a terzi, in ambiti e situazioni differenti da quelle sperimentate. Non ha nessun senso cercare di sviluppare reti basate sui risultati incerti o altalenanti di attivit\u00e0 mediocri e neanche tentare di riprodurre standard di progetto che sono risultati validi solo in determinate e particolari circostanze.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

3) Replicabilit\u00e0\u00a0<\/h2>\n\n\n\n

La precedente considerazione introduce un terzo presupposto fondamentale, cio\u00e8 la replicabilit\u00e0<\/strong>. Il successo di una singola impresa pu\u00f2 dipendere da circostanze favorevoli, da opportunit\u00e0 particolari, da capacit\u00e0 personali dell\u2019imprenditore, da specifiche condizioni di un determinato mercato, da rendite di posizione, da mix di prodotti o servizi unici e inimitabili. La business idea diventa un progetto di franchising solo dopo aver verificato che esiste la possibilit\u00e0 di riprodurre efficacemente, in altri luoghi e in differenti situazioni, la stessa impostazione vincente<\/strong>. Si deve inoltre considerare che una rete di franchising giustifica economicamente la sua esistenza solo sopra una determinata soglia critica di unit\u00e0 affiliate (repliche), differente da progetto a progetto. \u00c8 dunque fondamentale accertarsi che il mercato di riferimento permetta sufficienti opportunit\u00e0 di replica, in numero almeno superiore alla soglia minima di sopravvivenza del progetto stesso (break-even point del numero di unit\u00e0 affiliate). <\/p>\n\n\n\n

In molti casi i costi d\u2019impianto del sistema franchising e i costi di gestione della rete rendono economicamente conveniente il ricorso al franchising solo al di sopra delle 20\/50 unit\u00e0 affiliate. Ci\u00f2 significa che il mercato in cui il franchisor si colloca deve avere un numero di localizzazioni potenziali (ovvero di luoghi adatti all\u2019avvio di un\u2019unit\u00e0 affiliata) abbondantemente superiore al minimo suddetto. Il concetto di replicabilit\u00e0 ha anche a che fare con la variabile \u201ctempo\u201d. Un progetto di franchising per la sua realizzazione e la sua resa a regime ha quasi sempre una logica di medio\/lungo periodo. Nei settori pi\u00f9 soggetti a mode o a evoluzioni repentine, pu\u00f2 accadere che i fattori che hanno portato al successo le unit\u00e0 pilota si modifichino cos\u00ec velocemente da rendere meno efficaci le future repliche. Il progetto deve dunque possedere caratteristiche di replicabilit\u00e0 a lungo periodo, per consentire il consolidamento della rete sul mercato.<\/p>\n\n\n\n

4) Standardizzazione\u00a0<\/h2>\n\n\n\n

La replicabilit\u00e0 di un sistema \u00e8 strettamente correlata ad un quarto presupposto fondamentale del progetto, ovvero la standardizzazione<\/strong>. I franchisor di successo hanno saputo codificare gli elementi vincenti della propria formula per poi riprodurli con adeguata efficacia nelle unit\u00e0 affiliate<\/strong>. Non tutte le idee di business<\/a> si prestano ad una standardizzazione. In qualche caso il successo dipende da un numero di variabili troppo elevato per dare sufficienti garanzie ad un potenziale affiliato. In altri casi l\u2019articolazione del concept \u00e8 cos\u00ec complessa da rendere economicamente non conveniente il trasferimento del know-how a terzi, essendo troppo lungo e costoso il percorso formativo a cui sottoporre il franchisee.<\/p>\n\n\n\n

Ci sono molti imprenditori vincenti che non sono o non sarebbero in grado di ricondurre a un metodo e a uno standard i delicati equilibri che hanno consentito il successo della loro impresa. Ma non pu\u00f2 esistere una rete di franchising senza un sistema di regole, di standard operativi, di codici di comportamento che ne uniformi e ne caratterizzi la presenza sul mercato.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

5) Organizzazione<\/h2>\n\n\n\n

Ultimo tra i presupposti di un progetto di franchising, non meno importante, \u00e8 l\u2019organizzazione<\/strong>, intesa come un adeguato sistema di risorse umane ed economiche orientato alla realizzazione degli obiettivi d\u2019impresa e di rete<\/strong>. Costruire e consolidare un progetto di franchising richiede i tempi, le attitudini, le capacit\u00e0 di coordinamento, le strategie e i mezzi tipici di ogni processo articolato e complesso. Come gi\u00e0 detto, ci\u00f2 non significa necessariamente che le reti di successo possano solo nascere da grandi aziende. Anche piccole e medie imprese possono diventare franchisor, purch\u00e9 sorrette fin dalle origini da un sistema organizzato e, come si dice, franchise-oriented. <\/p>\n\n\n\n

Le strutture dei sistemi di franchising<\/a> vincenti sono costruite in modo agile, flessibile, dinamico, con l\u2019obiettivo di seguire le evoluzioni di mercato e la crescita della rete di affiliati. Una crescita che non pu\u00f2 avvenire senza i presupposti fin qui considerati e senza la contemporanea soddisfazione dei suoi tre principali protagonisti: franchisor, franchisee, clienti o utenti finali.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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